領導力開發就是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基於公司價值觀的卓越領導者。也就是說，你必須去改變他看待世界的方式，以及他在這個世界上的行為方式，即領導者重塑。江山易改，本性難移，九型人格的領導力開發體系能夠做到嗎？它與其它領導力開發方法有什麼區別呢？下面我將一一展開。
大家知道，領導力開發分為非正式和正式的方法兩大類。
非正式的方法主要包括在崗培訓（OJT）和在職指導（Mentoring）兩種：
一、在崗培訓：
在崗培訓在業務快速發展、變化時非常有效，可以幫助受訓者瞭解不同行為和方法。然而，人們往往只能通過觀察和實踐來獲得老式的領導技能，缺乏智力上的挑戰和情感重塑。
二、在職指導：
在職指導是依靠老闆或師傅獲得領導能力。能夠從中得益的受訓者往往是非關鍵領導崗位的年輕人，而且很多領導人不願意給其他人提供任何負面反饋。那些高管人員，往往上任伊始，正式的領導力開發活動就停止了。他們沒有領導力開發的顧問，不去參加公司外面的領導力發展項目，沒時間反思，甚至沒時間去讀書。
當然，領導人在遭遇中年危機，遇到重大個人創傷，被公司炒了魷魚，對工作意義頓悟，也可能讓他成為一個截然不同的領導者。但是公司顯然無法將下一代領導層的產生，寄希望於這些不可控的因素上。
正式的方法主要包括以下六種：
一、向大師學習（Learn from Guru）：
這是指接受某一位領導力專家的學說，將大師請到研討會、內訓的做法。許多公司往往要求經理們去讀大師的書，設計各種工作手冊和工具幫助經理們將大師的教誨轉換成工作技能。然而，絕大多數的人在大師的培訓現場信誓旦旦，然後在一兩週後放棄了自己的諾言。除非大師與經理們現場工作相當長一段時間，否則改變不會真正發生。另一方面，大師往往受自己的型號限制，有失偏頗，造成各種領導力學派層出不窮，大家目不暇接。現代管理學之父彼得·德魯克(Peter F. Drucker)就有明顯的5號痕跡；後現代企業之父湯姆·彼得斯（Tom Peters）具有7號風範；曾志強的中國式管理談得不過是對6號的管理。
二、商學院模式（Business School Model）/經理人發展計劃（EDP）：
在傳授管理的“硬技能”方面，比如：財務管理、稅務籌劃、項目管理，這是一個行之有效的方法。通過對績優公司的案例分析和管理模型講授，可以幫助受訓者學會各種專業技能。但是對與人互動的“軟技能”，比如：溝通、反饋、衝突管理，就意義不大了。案例教學意味著人們不需要去冒險，不需要面對公司真正需要處理的問題。受訓者理論演繹得好，演講出色就能得到很高的評價。參加過相關項目的人經常說“如果我的老闆在這裡就好了，真希望他能夠聽到這些”。也就是說，學到的東西好歸好，回到工作環境後沒辦法學以致用。
三、拓展訓練（Outward Bound）：
這是一種戶外培訓的方法，主要針對團隊建設、溝通交流的改善，可以包括划船、攀巖、架橋等活動。如果設計合理，具有挑戰性，讓團隊和個人經歷一系列考驗，可以通過體驗促進領導者的重塑。這些活動觸及心態，體驗到了風險，也將受訓者帶離熟悉的環境。但是，將非商業的體驗轉化成商業認識有一定難度，尤其對領導經驗較少的人。
四、基於行為的技能開發法（Behavior-based Skill Building）：
這種方法強調開發可以傳授的領導技能，往往有公司的領導力模型做支撐。開發技能常常需要很多時間，因為與領導力相關的技能往往非常複雜。技能開發後必須得到支持。也就是說，回到工作崗位時，受訓者成功展示新技能時必須得到認可。否則，因為沒有回報，就會被丟棄。如果有足夠的時間和支持，該方法可以有效地提高領導的長期有效性。
五、工作輪換（Job Rotation）：
公司有意識地將某位領導人從一個職位轉移到另一個職位，比如：從中國華東地區的負責人轉為荷蘭的業務負責人。這時，他處在一個新的環境，會常常承擔不熟悉的工作職責。他必須能夠學習新技能，必須能夠適應新的角色。這一定會為他帶來有價值的新觀點和新收穫。這種方法可以幫助受訓者打破畫地為牢的部門主義，但不會將他們從原來的企業文化中脫離出來，也不能使他們接觸新思想，嘗試新風險。
六、心理評測導向的領導力開發與九型人格的領導力開發：
有很多種心理評測工具，都可以用於領導力開發，比如：DISC， LIFO， PDP，PPA，MBTI，16PF。它們被稱為心理評測導向的領導力開發。它們是專家系統，直接根據自身體系給出靜止的分值或答案，優勢在於快速將人群分類，定量化易於對比。其中PPA有所不同，體現了工作情景下的行為表現、壓力下的行為表現和自我形象三種狀態。由於心理評測採用了自陳式量表，多數從外在行為角度評測，所以有一個問題無法迴避。我對自己都不瞭解，如何保證評測的結果是準確的？我怎麼知道評測出來的是真正的自我，還是我希望成為的自己？另一方面，全面的性格即使用最科學的量表也難以準確測量，因為量表本身數據量有限。而且這些心理評測又維度太少，自然會在類型之間存在模糊、界定不清的部分。
九型人格的領導力開發是建立在深度自我覺察的基礎上的，而這不是其它心理評測系統的要件，雖然它們也提倡自我覺察。而我們知道，沒有自我意識，誰都不可能發生改變。由於型號差異，每個人都會帶有色眼鏡看待別人。如果你都不瞭解自己，又怎麼談得上體察他人呢？ “你說評估出來我的溝通能力比XXX低十分，我就比XXX溝通能力差啊？我才不這麼認為呢。是你的評估系統有問題。”是不是很熟悉啊？九型人格的144題量表也不過是輔助自我覺察的工具，並不強迫將人分類。評測結果告訴你評測得分的前三位可能是你的型號，只是幫助你瞭解自己，還是需要你自我發現後去確定。這個量表可以揭示九型人格的動態性--側翼、安全-壓力狀態、發展層級，但是對副型也無能為力。同時，九型人格的領導力開發並不簡單地指出你的長處和短處，而是辯證地告訴大家長處運用過頭就是短處了，比如說：6號思維能力強，有計劃性，這是長處，但是運用過頭就變得行動力緩慢了。所以，領導力開發的過程中往往與基於行為的技能開發法，及戶外的拓展訓練相結合。最後，人性是及其複雜的，只有最複雜的系統才有可能接近人性，但是複雜了也就需要花時間去掌握。九型人格的領導力開發是易學難精的，因為它從簡單的外在行為入手，通向深層的心理防禦機制。但是所有的付出都是值得的，只要你以體驗為船，必然可以駛向成功的彼岸！
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