加滿油的火車頭為什麼不跑了？
——從一個骨幹的表現探討價值評價和價值分配
根據公司的戰略要求“把指揮所建在聽得見炮火的地方”實現業務前移。某部從08年開始把業務前移。五年過去了，首批輸送到一線的同事們陸續回國，新的同事陸續踏上征途。總部骨幹員工A在08年是尚屬於基層骨幹，由於基層主管的持續外派，給這些骨幹提供了良好的發展空間。五年職級升了3級，達到18B，管理一支10人左右的團隊。
原定A作為外派梯隊接替從發達地區回國的主管。但由於公司外派政策的變化，首次外派不允許直接派往發達地區，因此，他的外派地點發生了變化。於是問題出現了：
A以家庭成員健康緣故，不願外派“次艱苦地區部”，經主管，管理團隊反覆溝通，仍然堅持不去。最後管理團隊經過討論，予以降職降薪處理。轉崗做業務專家。
該問題的出現讓管理團隊陷入深思：為什麼我們重點培養的骨幹，識別的火車頭，連續幾年的加滿油，卻會發生這樣的情況？養兵千日”，卻在“用兵”的關鍵時候卻掉鏈子？
我們在幹部選拔和使用上出了什麼問題？在價值評價上又陷入了什麼誤區？到底什麼樣的幹部是我們需要的？是符合公司價值觀也符合部門發展的要求？
首先，對照幹部標準和對幹部的要求，從核心價值觀認識上來看，員工A在核心價值觀的認同上出現了一些問題。以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持長期艱苦奮鬥文化並沒有得到其真正的認同。在工作安排上，發達地區就可以去，次發達地區就有家庭健康問題了，令人匪夷所思。同時，僅考慮個人意願，不考慮組織和一線業務對專業管理幹部的急迫需求，更不用說吃苦在先、衝鋒在前了。
其次，這次事件使管理團隊對“幹部要看品德、不能唯才是舉”有了更深的認識。在幹部選拔的時候，要進行多維度的考察，績效能力是基礎，但是品德是底線。A在業務上雖然有其一技之長也取得較好的績效，但是卻忽略了對其是否認同華為核心價值觀的考量。直到出事，才倍感驚訝和反思。也給管理團隊提出了警示，未來在考察干部上是不能僅僅依據其能力和業績來評價，忽略了對品德的考察。幹部就是要身先士卒，吃苦在先，要處處起到表率作用。
第三，在價值評價方面，我們反思之前幾年對他的評價，感覺連續的高績效評價，連續的“加滿油”，也讓部門和他本人產生了錯覺，鬆懈了“思想上艱苦奮鬥”的弦；過度的表揚，也導致該員工自信心膨脹，錯誤的認為這一切（連續的高價值評價和價值分配）都是他個人努力的結果，是理所當然的。連續的高績效評價是否真的科學和公正？員工在順境中是否應該對其提出更高的要求，避免思想麻痺和原地踏步，固步自封？這些都是我們要繼續進一步思考的。
這個事件從另一個角度給管理團隊也敲響了警鐘，選拔幹部是一個系統工程，不能光看績效。在組織賦能和期望值管理的時候，強調艱苦奮鬥，要求應該先具備在艱苦地方的奮鬥經驗，並以此為牽引；有時候讓員工摔一跤也是一件好事，從個人看，吃一塹長一智，個人受到些挫敗、打擊對人生也是一種磨練和提升。
對類似的員工，還是要治病救人，在教育和輔導的同時，讓他深刻認識到組織的價值導向，發揮自身業務特長，從專家做起，爭取早日具備一個合格的管理者應有的價值觀和素質要求。
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