轉眼，2020年第一季度已經結束，伴隨白衣戰士返鄉、方艙醫院休艙、多地宣佈零新增，國內疫情的至暗時刻似乎已經過去，市場終於迎來了回暖。不可否認，一季度新冠疫情的蔓延，確實讓全國所有行業遭受不同程度的衝擊，然而機會敲門的時候總是很小聲，看到“危”的同時，別忘了洞察行業“機遇”！
以史為鑑，從全球百年疫情史來看，墨西哥H1N1流感疫情後、西非埃博拉疫情後、韓國MERS疫情後、包括日本大地震災後，政府都會出臺專項扶持政策，鼓勵實業發展，進行疫後或災後的經濟重建。
我國也必然不會例外。雖然短期內園區業務會面臨企業的復工壓力和經濟壓力，但相信政府一定會扶持實業，並出具災後重建的恢復性政策。無論是從經濟發展還是從社會穩定層面，都是勢在必行。可以看到，抗擊疫情的硬仗還沒打完，“疫”後重建的硬仗又已打響，萬億新基建的大手筆，勢必將成為這場硬仗的殺手鐧！
由此可見，對於園區而言，此次疫情或許會成為發展“加速器”，機會甚至大過風險。事實上，早在疫情來襲之前，許多房企就已摩拳擦掌，希望乘著產業發展的政策東風，搭上產業地產的機遇快車。然而知易行難，地產企業在開發設計、工程建設等領域積累深厚，但這也往往限制了房企的運作方式——誤以地產思維進行產業運營，甚至以產業之名行地產之實。
基於深度研究和廣泛的行業交流，小編總結出了當下進軍產業地產的機遇、挑戰和破局思路，並藉助數字化手段為企業量身打造精益管理的產業運營解決方案，相信本文能夠為房企的產業破局之路提供參考借鑑。
01
產業地產正逢兩大機遇
開啟下輪地產黃金時期
回顧產業地產發展歷程，產業地產可謂是歷經了由點及面、由面至體的立體式發展路徑。從純粹的政府主導及規劃產業，逐漸轉變為現在的充分市場化主體參與；從以往“大而全”的開發區或產城等大尺度經濟區，逐漸分化為現在的各式各樣“小而專”的專業產業園區；從傳統的粗放式產業地產開發，逐漸升級為現在的關注區域規劃和產業環境，並圍繞核心產業構建產業集群，帶動區域發展。
綿延的發展離不開產業轉型和城市更新這兩大歷史機遇。基於全球價值鏈重構和科技創新，從價值鏈低端向高端轉型正是產業發展的自身規律；由於科技革命和產業變革帶來的新經濟新業態，幫助城市從衰敗中覺醒並走向復興更是城市更新的底層邏輯。二者合力正推動著產業地產的車輪滾滾向前。
產業轉型：“退二進三”持續推進，為新興產業騰挪空間
中國的開發區建設水平參差不齊，歸根結底就是因為產業本身在轉型升級。
過去十多年來，中國一直充當著“世界工廠”和“工業大國”的角色，中低端製造業得以顯著發展。未來十年，可以預見製造業仍將繼續坐穩工業佔比第一的寶座，但其內部必將呈現從價值鏈低端向高端轉移的特徵。更重要的是，科技必將成為未來的發展引領，在“十三五”計劃中，培養戰略性新興產業被列為重中之重，而這些產業的載體正是開發區。
國家明確提出“退二進三”，淘汰低附加值的2.0產業，引進高附加值的2.5產業和3.0產業，這正是為新興產業的發展騰挪空間。
城市更新：“有機更新”漸成主流，煥發老舊園區新活力
對於空置已久的陳年老舊園區，有機更新正成為主流做法。以萬科首個城市更新項目——上生·新所為例，原來坐落在老工業區裡的上海生物製品研究所，經過萬科的有機更新改造，保留原始建築肌理，融合時代記憶與新生業態，成為了紅極一時的網紅打卡地。將產業升級與城市更新結合，既避免了大興土木拆除重建的成本壓力，改造後又能帶來新人群新消費，拉動稅收，這就是園區有機更新的典型實踐。
當前，包括萬科、佳兆業等在內的一大批標杆房企紛紛試水產業地產，以“工改工”類城市更新作為切入點，實現低成本土地儲備的同時，加速邁向產業轉型新方向。
“產業+地產”模式為房企帶來四大利好
對於房企而言，“產業+地產”模式能帶來四大利好（如圖1所示）：
圖1：“產業+地產”模式的四大利好
第一，可以規避拿地競爭。自2016年以來，新一輪調控遲遲不見放鬆跡象，地產調控週期越來越長，土地和資金成本越來越高，房企經營壓力增大。限價天花板難以突破，房企利潤空間受到擠壓，地王數量明顯減少。同時，對於囊中羞澀的中小房企來說，想要通過傳統的招拍掛拿地也正變得愈發困難。通過產業地產拿地已成為關鍵突破口，有了產業才有資格跟政府談判區域如何規劃、項目如何引進，以及最重要的土地如何配比，從而規避傳統渠道的拿地競爭風險。
第二，可以拓寬企業的融資渠道。常見的房企融資方式不外乎信用貸款和抵押貸款等傳統債權類渠道，而產業地產能夠提供新的融資方向。利用資產貢獻的穩定現金流打包做成CMBS和REITs等證券化產品，可以在資本市場上的進行融資。更有實力的房企如越秀地產等，還能探索產業基金、投資孵化等高端玩法，引入社會資本參與，進一步拓寬融資渠道。
第三，能夠受到資本市場的青睞。以物流園區為例，電商發展突飛猛進，高品質物流倉儲需求逐年攀升，新一輪物流地產投資盛宴正全面鋪開。以普洛斯和嘉民為代表的傳統物流巨頭，以京東和阿里巴巴為代表的電商大軍，以及綠地和萬科等傳統房企等等，各大資本均在物流地產領域投下重注。
最後，對於背後有產業的房企，還可以實現多產業協同提效的目標。典型的如建業集團和東原地產，建業集團下轄建業足球、建業教育等多個板塊，東原依託其大股東迪馬股份，旗下覆蓋體育運動產業板塊。這類有著自己產業血脈與積澱的房企，都可以通過多產業協同提效，充分為地產主業賦能。
02
從地產轉型產業
房企經營管理面臨的挑戰與破局思路
產業地產機遇浮現、利好頗多，但不少房企目前仍未探索出有效的運營模式，也有一些轉型中的企業遭遇了水土不服。房企做產業地產呈現出三個典型心態：
▷“看不起”：習慣了動輒成百上千萬的大錢、快錢，看不上以元角分計數的小錢、辛苦錢；
▷“看不懂”：產業的玩法和邏輯與地產簡單粗暴的產銷模式似乎不同，難以看懂；
▷“學不會”：產業需要更多的運營和軟性服務內容，這是房企未來必須突破的難點。
更進一步來看，這些困惑可以從戰略、組織和能力等三個維度來剖析審視——
如何在房企原有主業框架下找準產業地產的位置，如何平衡整合不同業務創造出運營有效的組織，如何提升招商能力破解園區招商困局。這些都是房企轉型產業聚集的難關痛點。因此，我們從戰略明晰、組織重塑和招商升級三個層面，總結了房企產業地產破局之道。戰略明晰：先產業後地產，明確重點發力的收益方向
房企要做好產業地產，首先必須確立清晰的戰略方向，到底是先“地產”還是先“產業”，究竟以哪個為主？賺的是什麼錢？（如圖2所示）
圖2：住宅地產與產業地產的邏輯對比
從“地產”的角度，首先考慮的是房企盈利的訴求，解決企業的現金流和利潤問題。很多基於地產快週轉思維做產業小鎮的房企，大都優先選擇銷售住宅來快速回籠資金，但住宅賣掉後往往忽視產業員工的居住問題。這就是典型的“先地產後產業”，關注每平方米能產生多少利潤，但沒有真正與產業掛鉤。
從“產業”的角度，不僅要關注房企自身需求，還要滿足政府的政績訴求，以及產業繁榮發展、企業生活娛樂的要求。這並不意味著不能做地產銷售，關鍵在於是先銷售還是先產業，要考慮地產銷售對象是不是產業相關的企業和員工，是否有真正讓這些人安居樂業。這是“先產業後地產”的思維，以產業繁榮發展為目標，關注每平方米貢獻多少GDP。
整體來看，住宅地產和產業地產本就是兩種不同的模式，一個為了銷售住宅而做產業，一個為了服務產業而銷售住宅， 過程先後順序不同，追求也各不一樣。雖然兩種方式都可能是住宅銷售，但對產業的生態繁榮效果有本質區別。
用中城新產業董事長劉愛明總的話來說，“產業地產應當先產業、後地產，強持有、弱銷售，輕招商、重生態。”的確，只有滿足企業及員工安居樂業的訴求，才能實現園區自主有機運行，使產業生態繁榮，使房企水到渠成地實現盈利，同時滿足政府的GDP訴求。
與此同時，相比住宅地產單一的銷售性收益，產業地產的收益模式更為多元（如圖3所示）。既有租金及各類增值服務等經營性收益，也有園區特有的政府補貼類政策收益，還有通過資產升值所帶來的增值性收益，甚至還能像張江高科一樣，通過投資股權等資本運作來獲得資本性收益。
圖3：住宅地產與產業地產的收益方式
房企可以根據自身能力模型和資源稟賦，選擇合適的收益發力方向。例如，以服務為抓手，成為具有城市運營能力的複合運營商；以實體產業為基石，成為產業鏈條構造者；充分利用金融工具，小股操盤快速擴張，成為類普洛斯的物流巨頭；通過專業管理，輸出品牌及服務，成為園區輕資產運營專家。可以說無論是哪種模式，都有著極為廣闊的發展空間。
組織重塑：資本基因、產業基因、運營基因和服務基因缺一不可
戰略方向已定，接下來就需要通過合理高效的組織來保障落地。這其中，對地產團隊的價值定位和組織重塑則成為當務之急。
大部分房企的產業公司或產業管理團隊，價值定位還停留在物業管理和運營管理的範疇，產業團隊話語權不大，前期拿地和投資測算的決策權仍牢牢掌握在地產團隊手中。在這樣“強地產、弱產業”的附屬架構下，產業邏輯的經營管理難以實現，產業地產的戰略也無法順利落地。
因此，組織結構調整的核心，一定是基於資產管理對資產全生命週期流程的價值把控，賦予產業團隊資產管理的價值定位，給予其更多的話語權，改變當前的附屬角色。具體來看，我們認為產業團隊需要具備以下四大基因，缺一不可（如圖4所示）：
一是資本基因。產業園區投入週期長、回報速度慢，是否擁有完善的融資體系對於產業園區招商引資和運營發展至關重要。因此，園區的開發團隊不僅要把控開發建設進度，更要承擔項目資本籌措和外部資本運作等職能，必須具備核心的資本基因。
二是產業基因。與普通商業招商不同，園區招商更加註重產業資源注入和產業生態導入，比如基於園區定位和產業規劃等內容，鎖定主導產業、核心產業以及輔助產業，實行產業鏈招商，因而一定離不開產業基因。
三是運營基因。如果說物業管理是運營基礎，類似“底薪”，為進駐企業提供最基本的待遇保障，那麼商業配套就是進階，屬於“福利”，讓入園企業不僅享有“基本工資”式的物業管理，更能體驗到豐厚的“社會福利”式的配套設施。
能力培養：通過築巢引鳳或帶鳳築巢，引入產業生態
招商能力是園區運營最為核心的能力，這直接關係到產業地產項目的生死存亡，是房企轉型產業的核心關注點。對於動輒以畝為單位的產業面積，傳統的招商手段顯然無法適配。關於產業園區招商，業內目前主要有以下兩種典型思路：
▷ 其一是築巢引鳳，主要針對缺乏產業基因的企業，以往多數的民營房企和部分國企其實都不太具備產業基因。築巢引鳳的關鍵無疑是儘可能多地提供“引鳳”的條件，比如稅收優惠、生產要素保障、企業及產業服務和生活配套保障等，這些都關乎企業及員工未來的成長。只有提供最全面、貼心和專業的發展環境與體系，才能在眾多的產業地產項目中脫穎而出。
▷ 其二是帶鳳築巢，主要針對自身帶有產業基因的企業，比如三一重工、中集集團和海爾集團等實體企業。其優勢就在於建好的園區可以立即為我所用，導入自有產業後，聯合產業鏈上的龍頭企業帶動相關核心企業，激活整個上下游的服務企業，構造產業生態集群，從而最大程度地提高招商效率。
正如中集產城董事兼執行總經理張一平總所言，產業招商一定要追根溯源。以物聯網產業園區為例，在做招商時，必須從源頭找到該產業相關的著名高校和研究所，將這些產學研資源注入園區，引入產業鏈上的龍頭企業，再借由龍頭企業帶動上下游企業，最終促進產業的集聚。
整體來看，在產業地產迎來黃金期的行業背景下，房企若能夠左手掌握強大的資管能力，右手掌握豐富的生態資源，以服務為出發點，以產業代招商，滿足企業安居樂業的核心訴求，相信無論是否具備產業基因，未來都將有機會在產業地產的市場上佔據一席之地。
03
借力數字化武器，實現
“資管為根，產業為花，地產為果”
在行業步入新週期、新常態的當下，產業地產已成為中央、地方與房企間的最大公約數。乘著產業轉型和城市更新的契機，產業地產的諸多利好顯現，越來越多的房企開始向產業地產轉型發力。
但過去開發商銷售住宅，吃的是“硬飯”，現在轉型產業做內容，吃的是“軟飯”，運作模式完全不同。要想真正將產業轉型的戰略目標執行落地，數字化手段必不可少。數字化在成本控制、管理賦能和風險管控等層面具有天然優勢，成為近年來眾多園區品牌的殺手鐧。
信息標準化，實現管理有效
數字化手段可實現園區經營信息在線上的自動沉澱，使企業不再依靠傳統的人工統計與紙張記錄。所有經營數據與指標都能基於數字化工具進行量化處理，包括收支明細、投資密度、進駐企業數、人均產值和利稅等。促進企業自省管理，有利於進一步提效降本。
資源數據化，實現決策有據
通過數字化方式沉澱客商資源庫，實行客戶建檔管理，並通過技術手段實現客戶信息的動態更新，幫助企業更好地進行內部管理和經營決策，讓所有決策都有數可依、有據可循。
指標體系化，實現風險可控
在運營過程中，出於資本回報及資產增值的目標，可以構建全面的風險管理體系，設定企業風險閾值，一旦出現風險，及時介入糾偏，從而實現從“事後救火式”管理向“事前防火式”管理的轉變。
地產下半場已至，在產業地產開啟的又一輪黃金期裡，企業要想先人一步拔得頭籌，就需要藉助數字化紮實提升資產管理能力，真心實意地做園區運營，將產業實實在在地引入進來。開出產業的花朵，才能最終吃到地產的果實！
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