1 第三個容易犯的錯誤：計劃沒有在內部溝通
很多人接到調研任務，將計劃寫好，立即就開始和用戶溝通，工作精神很好，是不折不扣的行動派。但是前面已經強調過，調研工作不是一個單獨的業務行為，調研是承上啟下的一個工作。所以我們的調研計劃一定要徵求客戶經理，參與過調研其它人員意見，一些重點項目甚至是公司高管的意見，看看是否還值得推敲。
最關鍵的是，內部溝通計劃的過程是和其它部門約定後續工作配合的過程，通過內部溝通在完善調研合理性基礎上實際上確定如果調研工作結束，如何將我的工作移交給其它人，便於其安排後續工作。
調研者不要匆匆忙忙搞完一個調研，提交一份文檔，就投入另外一個項目。然後客戶經理過了一段時間又要求演示，然後演示準備者看著業務調研報告雲裡霧裡的時候，又無法和調研者當面深入溝通一下業務，無法高質量開展工作。
所以做內部溝通的時候實際上也是調研者的一個自我保護，和別人約定階段工作的輸入輸出文檔和質量要求，那麼做完這份工作，後續同事也就能夠獨立開展工作，而是是糾纏不清。
例如有的項目在調研階段就要同步準備演示方案，那麼調研者最好在調研階段就清楚誰負責這個演示配置，並在調研期間約定和其有效溝通方式，便於在調研進行時可以考慮如何準備。
如果很明確要進行這類工作，但又沒有安排演示準備人員。調研者作為一個職業人員，我們至少要盡到提醒客戶經理去申請資源提前準備的責任。
幫助自己團隊成員少犯低級錯誤也是一個成熟職業經理人的心態，不管你的工作崗位有多麼重要或者不重要。
此外在內部溝通時，如果是售前項目，要考慮和客戶經理溝通一個很重要的問題：調研的切入時機。一般情況下不要輕易的做第一個調研者，做第一個調研者一定要安排能力強的人，在用戶關係不錯的
情況下，經過調研做好工作，給後續對手製造壓力。
因為用戶如果發現後續者能力不強或者不夠職業會加強對第一個調研者的認同感。
但是如果你派的人能力不足，那就給對手超越的機會此時再次安排調研，已經很難挽回第一印象分。
不做第一個調研者除了規避這方面的風險之外，還有一個比較大的好處：不做栽樹人，要做栽果子的
人。
很多用戶往往並不清楚他們要購買的軟件到底是什麼東西，所以第一批調研者很多精力要花費在灌輸概念的工作上，如果基本概念不清楚，用戶往往不能提出有價值的需求，調研時往往沒有邊際。
第二個調研者再進行調研時用戶就會清楚很多事情，回答問題質量就比較高，同時我們也可以有機會了解對手的牌，進行針對性準備，後發制人。
當然何時切入調研應該更多程度上是客戶經理考慮的工作，我們調研者至少要知道客戶經理對這個問題是如何考慮的。此外調研一般要客戶經理到現場配合，所以調研計劃行程安排也一定要得到客戶經理確認，防止出現意外變化。
不過說實話在這個行業內，基本上客戶經理是很幼稚的，調研工作往往是盲目啟動，草草收尾。
2 第四個容易犯的錯誤：計劃沒有得到用戶確認
我們有的人把調研計劃做好，告訴用戶形成，就準備按計劃去現場了，這樣的調研者不及格。
有的人會提前發郵件或傳真給用戶，然後電話確認收到，然後確認時間無問題，然後再去，這樣的調研者 60 分。
有的人不但會確認計劃時間，還會認真瞭解計劃內容是否認同和有相關業務人員配合，得到肯定承諾後再去，這樣的人 80 分。
有的人還會準備一些前期調研文卷和資料準備清單，讓客戶經理配合落實後再去調研，這樣的人 100
分。我們至少要做到 80 分！
計劃發給用戶後用戶一般是不會認真看和落實的，這是中國人做事的習慣，特別是一些地位不高的聯繫人，可能連為這個事找領導這個協調的膽都沒有。
所以打電話確認的時候一定要請用戶確認是否可以按計劃進行，得到肯定答覆後再出發，這樣第一計劃執行保障性會高一些，第二也給別人留下一個認真的印象。
這個計劃落實的工作也可以和客戶經理溝通後，請其利用其在企業的人脈落實。
最近我有一個同事就犯了一個這樣的錯誤，代理在合同簽訂後非常著急催促我們去現場落實調研工作， 這位同事就立即制定計劃，併發送給代理，同時電話確認收到計劃，然後就立即按計劃動身。
結果到了現場，代理說用戶還沒有準備好，你怎麼就來了？我們的同事也很鬱悶，計劃上說如果有問題就打電話，沒有問題就不用打電話，既然沒有打電話反對當然是按計劃執行。結果雙方的開始很不愉快， 這就是不瞭解中國人的辦事特點造成的，中國人是預期性的事情一定要口頭溝通確認，擔責任的事情一定要書面溝通確認。
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