吳鍇亮，酷家樂全屋定製副總裁，全屋定製行業信息化建設資深專家，畢業於浙江大學竺可楨學院自動化專業，美國麻省理工學院碩士，師從供應鏈界大師Charlie Fine。在美國亞馬遜和Kiva Systems工作了近6年，負責物流中心核心自動化系統的設計。
本文核心觀點：
用一個軟件幫助定製家居企業實現前端設計和後端生產的打通，看上去效率很高，但信息化建設資深專家吳鍇亮認為：這其實是個偽命題！對定製家居企業最負責的做法，應該是由不同的軟件公司來提供前端設計軟件和後端拆單軟件，兩者再進行數據上的融通。只有這樣，家居企業的數據才能做到安全保密。
三年來，酷家樂用實際行動證明了上述觀點。酷家樂和WCC、吉夫森1010、治木、因格、海訊、全屋E櫃、TopSolid、櫃櫃通、思茂、商川、晨豐、築木、數夫、愛思普（排名不分先後順序）等全球優秀的後端軟件達成合作，並且有實際的對接案例落地或在推進中。
△酷家樂全屋定製副總裁 吳鍇亮
隨著全屋定製行業的快速發展，越來越多的企業開始意識到打通前後端的重要性，於是開始尋找外部的專業軟件服務商，來助力實現前後端一體化。
這其中，有少部分軟件公司為了迎合企業需求，將自己研發的前端設計軟件和後端生產用的拆單軟件、MES系統等所有軟件都由自己一家包辦了，整體打包售賣給定製企業。更有甚者，一邊繼續賣軟件，一邊跨界“家居門店經營”、“整裝”等家裝實體業務經營。
這種“一站式”的解決方案，對於那些不注重數據安全、對前後端軟件沒有太高要求的企業，倒是一種可以嘗試的解決方案。但對於一家想要獲得長遠的發展，不想為自己留下太多“後患”的企業來說，由一家軟件公司來幫助定製企業解決所有的信息化問題，其實是個偽命題，原因有三點：
第一，前端的設計軟件和後端的生產軟件，雖然都是軟件產品，但對於軟件公司的基因要求截然不同，核心競爭力的構建也不同。一家軟件公司什麼都做，意味著什麼都做不好，為家居企業提供的解決方案很難跟上需求的變化。我會在下文中引用麻省理工的“迭代速度理論”做論述。
第二，定製企業作為消費者，有權利做出對他自身發展最合適的選擇，定製企業理應可以去自由選擇不同的設計軟件、拆單軟件進行自由組合，而不應該被某一家的軟件“綁架”了選擇範圍。
第三，更重要的是，定製企業一定要有保護自己核心數據的意識，需要把訂單、工藝、生產數據控制在自己手裡。那麼最好的保護方法就是將前端和後端拆分開來，由不同的軟件供應商來進行合作，這樣才能做到數據分離，達到保護的目的。
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為什麼說用一個軟件打通前後端一體化是個偽命題？
接下來，我會從以下兩個方面來闡述。
1.什麼是前端、後端？
涉及到行業術語，所以先來做個普及。
首先來定義一下什麼是前端、後端。從商業的角度來區分就是前店後廠，前端發生在門店，它的主體是設計師，主要面向消費者；後端對應的是工廠，主要的群體是技術人員、工業原料。
從核心訴求來區分，前端最主要思考的問題是設計師的體驗，如何快速高效地給客戶提供他們想要的設計方案，滿足消費者所想即所見的需求是其本質屬性；
再看後端，在工廠一定要保質保量，生產線不能出問題，追求穩定和可靠的同時還要追求更多、更快、更省，因為生產是運營的板塊，它追求的是效率和成本。
“前端給人文科生的感覺，後端給人理工男的感覺”。之所以會如此形容是因為前端更偏向感性方面，離不開藝術、文學與美學的因素，而後端則相對嚴謹，製造不允許有微毫之差。
所以後端和前端本質上是在解決不同的問題，我認為它們所具備的企業基因也是完全不同的。
一家軟件企業，既要具備前端軟件公司的基因，又要具備後端軟件的核心競爭力，同時還要經營實體業務，這樣的商業模式實屬罕見。一旦這家軟件公司的經營出現問題，對行業來說都是災難，背後這些用軟件的企業怎麼辦？
2.從“迭代速度“理論來看前後端基因的區別
我本科在浙大讀自動化專業，在美國麻省攻讀供應鏈。現在回想起來，這些學習經歷對我的幫助非常大。不論是自動化還是供應鏈，都是培養人的系統化思維，讓我擁有考慮全面體系性問題的思維方式。
不管是在美國、亞馬遜還是現今的家居行業，其背後的整個系統化體系是錯綜複雜的，非常需要一種系統化的思考方式來剖析內部的問題，找到合理的解決方案來突破一些可能的瓶頸。這是我求學期間最大的收穫。
迭代速度理論
在麻省理工學院就讀時，我師從供應鏈界大師Charlie Fine，他的迭代速度理論對我影響至今，也正是基於“迭代速度理論”，讓我對前後端軟件公司的基因，有著更為深刻的理解。
這個理論的核心是：每個行業的產業鏈及價值鏈在不同的環節，其背後的迭代速度不同。
以手機的迭代速度為例，手機現在的迭代速度絕對是以月份來計算的，不同的品牌，不同的款型，層出不窮。產業鏈的後一段是源部件的供應，而源部件最核心的可能是裡面的芯片。
以英特爾和AMD為例，目前芯片的迭代速度是以年計算的，其研發週期和迭代速度肯定不一致。產業鏈再往後走，是芯片的加工設備，週期是以十年為單位。
所以任何產業它一定遵循這個原理：越靠近消費端前端就迭代越快，越往後端迭代越慢。
這個理論影響了我對前後端的認識，它所蘊含的道理是：不同的產業鏈環節，不同的企業，所要具備的核心競爭力、生命力是不同的。
後端的核心生命力也許是用幾十年來打造的，可以持續幾十年。但前端的核心競爭力可能只能持續幾個月。它們對企業的管理、運營、人才各方面的要求完全不同，這個理論影響了我對後面很多企業的認識。
經過三年的努力，酷家樂已聯合十多家生態合作伙伴，助力各大定製品牌紮實、高效地落地了“前後端一體化”。如華南地區的科凡、詩尼曼、勞卡、健威等；華北地區的博洛尼、卡梅爾等；華西地區的伊戀、掌上明珠、德貝、德琅等；華東地區的美大、苔花 速居等；山東地區的海爾、漢莎、韓師傅等。
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亞馬遜的前後端差異化
再看亞馬遜，它的特點在於整個消費端，其迭代速度、不確定性以及各個方面是非常之高的，而它的後端是他們花費多年時間打造出的龐大的物流系統。
後端系統一旦存在，其強大的生命力將會成為對外輸出的價值，它的物流體系變成了對外開放的第三方平臺，信息雲端的系統成為了AWS。
這就印證了剛才的產業鏈迭代速度理論：定製行業的前後端完全一樣，我們前端一樣是瞬息萬變，消費需求每年的關鍵詞、熱詞、風口似乎都在變。
作為一個前置的公司，企業的核心競爭力、能力的打造、對供應鏈的關注程度將會決定企業的高度。
開放生態才是良性的模式
舉個例子：諾基亞手機公司，它是技術界的一個反面教材。
諾基亞手機公司曾經是手機界的老大，市場份額佔到了70%多，當時他的研發投入甚至是蘋果這類公司的好幾倍，最後為什麼會落到以極低的價格被微軟收購的下場？
本質的原因是採用了封閉的思想，公司的整體思想和整體文化是個封閉符號，所有的產品系統和功能全是以自己的體系為主，甚至連郵件、地圖、短信等所有應用都是自主開發，由此導致了最後的衰亡。
真正的互聯網應該是個開放的平臺，因為一旦開放了公司的體系，就會有最優秀的合作伙伴和平臺加入，來把不同的功能做到最極致。
在互聯網時代，消費者的需求是多元化的，需要不同的公司聯手滿足不同的需求，蘋果與安卓就是最好的例子。
在此我建議：為定製行業提供信息化解決方案的公司，需要有開放生態的思維，大家相互開放合作，這樣才能真正造福定製行業，而不是為了自身利益最大化去“綁架”客戶。
前面主要是在闡述我對前後端一體化的思考觀點，那麼在我過往的工作經驗裡有哪些能夠“跨界”到定製行業的呢？
如何用“亞馬遜”的經驗幫助定製行業信息化建設？
作為互聯網企業，在客戶體驗的關注上，亞馬遜是絕對的代表，甚至可以說是全宇宙最注重用戶體驗的公司。而用戶體驗則是由供應鏈來保證的，若沒有一個健全、完善、強大的供應鏈，就不會有後面的體驗，電商拼的就是供應鏈。
這是與定製傢俱行業非常相似的地方，定製傢俱的整個流程在某種程度上比亞馬遜要複雜得多。
若想有好的用戶體驗，首先供應鏈、自動化、信息化都必須做得非常好，消費者想要拿到預期的傢俱產品，後續的安裝和售後也要跟得上，各個環節都不能出任何問題。
除此之外，我們看到全屋定製全屋整裝正在往多品類的方向擴展，也就是SKU的暴漲。SKU的增長對於供應鏈而言是一個複雜度的陳述。
在美國，我曾為亞馬遜和Kiva Systems工作了近6年，負責物流中心核心自動化系統的設計，用到了大量的機器人、機器手、無人車、立體倉庫、流水線、流水線掃描槍、自動箱自動包裝等，所有的設備全自動化，其複雜度遠遠超過現在的家居行業。
雖然亞馬遜看起來不屬於製造業，但它在價值創造過程中所用到的信息化和智造設備已超越大多數行業。
它的價值創造是把千奇百怪的貨物，以最短的時間打包到一個盒子裡面，然後以最快的速度發到客戶手上。這是另一種意義上的製造。
像亞馬遜就有幾百萬幾千萬的SKU，管理好這麼多的SKU並且做好足夠的協同，是後端製造供應鏈體系裡面非常深的一門學問。
因此，在亞馬遜學習到的供應鏈經驗，是能夠借鑑到定製行業的，可以幫助定製品牌實現更好的產品交付，提升用戶體驗。
製造業的信息化、自動化，我認為這是企業的骨骼。一個企業外在可見的部分是它的身體，但是如果沒有骨骼，企業無法站立，所以我認為信息化、自動化是企業站起來的關鍵。
定製企業的信息化建設工作，僅僅依靠外部團隊提供的軟件系統是遠遠不夠的，自身還需要組建專業的團隊，才能真正將信息化建設工作落地。
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定製企業自身如何來做信息化建設？
在三年前，我就開始帶著團隊深入定製企業，拜訪了上百位定製行業內的人士，其中包括企業老闆，高管，工廠生產人員，經銷商老闆，門店設計師，甚至是定製客戶，來深入瞭解這個行業。
在我們的產品推出以後，又化身成一線銷售人員去拜訪企業，收集產品落地實施後的反饋情況等等，對定製行業的信息化現狀也有比較深入的瞭解。
從我的經驗來看，定製企業可以從以下三個方面來打造內部的信息化團隊。
1.培養信息化的人才
複雜的信息化體系、自動化、企業業務端、產業端、製造端都需要具備深厚底蘊的人才，這種人才體系在發達國家相對成熟。
發達國家的領先之處，我認為核心就是人才。中國的高速發展跳過了很多歷史積澱階段，核心的缺陷就是人才沒有足夠的積累。軟硬件可能已經躍居世界前列，但缺少優秀的人才來駕馭，國內在此方面還具有很大的發展空間。
人才需具備什麼屬性？
我跟業內許多老總也深入探討過，發現目前行業所需的人才是能夠深入瞭解公司業務且具備產業鏈思維的人。
他能根據公司的業務特點及基因，分析得出什麼信息化系統和能力最適合公司。世界上好的系統應有盡有，但是如何搭配並適用於公司還需人才的加持，若不然就是浪費。
所以我們行業非常需要真正懂業務，能結合前後端、營銷市場、製造這樣的人為企業來設計解決方案，國外這樣的人也是最緊俏的。
2. 打造集成的能力
每家軟件企業的基因各不相同，其軟硬件都有它自身的最強屬性。定製企業內部的信息化人才，他的核心工作就是要找到符合企業業務訴求的最強系統並進行搭配。
前端有前端的系統，後端有ERP製造，還有各種硬件設備，它要能夠有效無縫高效地合在一起。
就像亞馬遜，一個自動化倉庫裡面用到的軟硬件供應商可能上百，這就意味著你不可能永遠用一套系統解決所有的問題，需要有大量的第三方、供應商，企業就需要具備人才和能力去完成集成。
集成得好，各個部分的作用就能發揮到最大，否則所有的系統和軟件可能就淪為了廢物。我們行業的前後端的對接，其本質上是集成能力的體現。
3.數據化的運用能力
未來人工智能時代的到來和智能化的工業革命完全是由數據驅動的：前端數據沉澱下來，成為設計師智能方案訓練的樣本；後端工廠裡億級別的數據沉澱下來，成為工廠內部改善流程、提升效率、降低成本非常重要的依據。
未來酷家樂的夢想是從AI設計到無人工廠，這是酷家樂和我們合作伙伴共同的願景和方向。這個過程背後最重要的內容就是大數據。在工廠裡面，大數據可以讓硬件和硬件之間進行對話，也可以讓所有實體的物理上的東西產生出它的數據，並被人看到且進行分析，從而指引經營者的一些決策。這是數據最大的價值。
數據的另一價值是面向未來的數據價值，由於企業的生命週期、迭代週期各方面相對較長，所以數據的積累一定要具備適宜未來的能力。
“也許現在你所具備的數據暫時用不上，但未來可能大有用處”，這是金田豪邁關總的觀點，我非常認同。因為在未來你想要這個數據時可能已經沒有了，這可能會顛覆你之前所做的所有事情，這就是數據能力面向未來的重要體現。這也對企業架構的設計、數據底層的設計、軟件等方面提出了很高的要求。
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