文丨地產三哥
身懷利器，殺心自起？
不想做運動員的裁判員不是好平臺？
美國經濟學家阿克爾洛夫在1970年寫了一篇《檸檬市場：產品質量的不確定性與市場機制》的論文，在學界引起巨大反響，並在30年後幫助他拿下2001年的諾貝爾經濟學獎。
所謂檸檬市場，是指信息不對稱的市場，即在市場中，產品的賣方對產品的質量擁有比買方更多的信息。作為買方，只能通過價格進行產品篩選。
他提出一個二手車中介市場模型：
假設市場中的100輛二手車中有50輛質量好的、50輛質量差的，好的車在市場中的價值是30萬元，差的價值10萬元。賣方知道車的好壞，但買方並不清楚。買方因此最高只願出平均價20萬元買車。
一臺30萬元的好車卻只能賣到20萬元，那麼，擁有的好車的原車主開始惜售，好車逐漸退出市場，情況變得更糟。當市場中的好、壞車比例由1：1降到1：3時，消費者此時只願花15萬元（10x3/4+30x1/4）買車，車市中成交價降低，這又讓更多的好車車主退出買賣。
到最後，車市中只剩下壞車在交易。
買賣雙方有一方信息不完全，由於買方價格篩選和市場的價格反饋，最終劣幣驅逐良幣，市場會逐步萎縮和不存在，這就是信息經濟學中的逆向選擇。
互聯網的主要作用解決了信息不對稱、降低了交易成本。
如果能降低全社會的交易成本，這就是一項崇高的事業。如果能夠降低人際之間的交易成本，就是一樁不錯的生意。
這就是中介平臺存在的價值。
1、貝殼：中介優而平臺化？
如果從1998年算起，房地產中介行業從草莽到今天的互聯網化、平臺化經歷了22年時間。
三哥記得，大學畢業那年還是21世紀初，去租房時，在城鄉結合部的玻璃拉門門臉裡面坐著幾位操作非本地口音的大漢，門面旁邊是閃爍著曖昧燈光的髮廊。
信息不對稱+叢林法則，讓這批中介成為買家、賣家，租客、房東之間的橋樑的同時，也能夠兩邊通吃。
時代在進步，今天的房地產中介行業已經非常正規化了。
比如鏈家說“只招本科生”，這個門檻就足夠讓行業從業人員的素質提高不少。從支起攤子就能幹的野蠻生長時代，到平臺時代也只用了20年的時間。
2018年鏈家出身的貝殼找房上線，主攻大居住領域，想成為衣食住行中的住的環節。不同於鏈家網的垂直自營模式，其目標是締造平臺。
它以共享真實房源信息與鏈家管理模式為號召，吸引經紀人與經紀公司入駐。
一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。
商而優則做平臺。
這是商業內在邏輯，也是企業的發展之路。
從地產中介商開始，到鏈家，到做貝殼平臺吸引非自營的中小經紀品牌加盟。
從商業模型的角度來說，這條路似乎很熟悉，亞馬遜和京東走成功了，這條路的更遠方是阿里巴巴。
他們是價值創造者，大幅度的降低了交易成本，在為全社會創造價值的同時，自己也能分一杯羹。
這是房地產中介平臺存在的價值點和必然性：為所有的參與方提供對等的信息。
不但是貝殼，也包括58等等。
2、貝殼：價值創造者的邊界在哪？
貝殼的價值創造者角色體現在兩個維度：
第一個是樓盤字典。
樓盤字典即線上多維展示的房源信息數據庫，包括房屋情況、周邊交通、教育配套等信息。貝殼的樓盤字典由鏈家的樓盤字典進化而來。
第二個是ACN（Agent Cooperation Network），即經紀合作網絡。
ACN，就是經紀人系統，不同的的經紀人能以不同角色參與同一筆交易，最後按角色比例進行佣金分成。最終變競爭為競合，實現行業資源的共享和業務共贏。
貝殼憑藉鏈家起身的樓盤寶典解決了信息不對稱的問題，憑藉ACN系統協同解決了銷售人員的分利問題。這兩者都創造出了價值。
產品和人員的整合，為建立房地產中介平臺提供了足夠的可行性。
因此，它能帶來足夠的流量，流量又能轉化為大數據。
因此，貝殼獲得軟銀的投資，這是一個正反饋的過程。
這些都會不斷加深、加寬企業的護城河。
有些企業做到這裡就停止了，而貝殼的野心顯然不止於此。
那麼，護城河的邊界在哪裡呢？
或者說，有沒有邊界呢？
3、貝殼：變身掠食者？
任何護城河都有邊界。
從邏輯上，握有樓盤數據、銷售人員、客戶數據的貝殼網會在哪裡遇到邊界？
或者說，哪些東西是它掌控不了的？
除了上面幾個角色，在貝殼的交易模型裡面，至少還有兩個是它掌握不了的：
內部是品牌加盟商，外部是租售雙方。
當裁判員也下場踢球的時候，即便你初心是公平的，也會此地無銀三百兩。
2019年1月，鏈家又發起了一輪新的內部架構調整：打通貝殼、德祐和鏈家三條業務線，不再劃分南北貝殼和德祐後臺。
貝殼“爸爸”在後，左鏈家、右德祐。用一位加盟商的說法：一個是親兒子，一個是乾兒子。這時候，對加盟商來說，貝殼平臺是心底無私也有私：加盟商怎麼能比得過兒子。
更何況，平臺的生存邏輯就是要消滅中間環節、降低成本。
所以，對內掠食是必然。
據樂居財經報道：2019年9月金華100餘家中介成立反“殼”聯盟，陳斌（化名）是聯盟的一份子，他對樂居財經表示，“進入貝殼就是繳槍做傀儡，不僅要用它的流量、系統和規則，而且連管理、財務和人員全都交出去，這種模型已經決定了店東將毫無價值。”
在目前的商業模式下，架空和弱化加盟商的品牌、資源向自有品牌傾斜、都是必然會發生的現象。
對外，流量帶來的紅利必然要變現，這就是貝殼與租售雙方的博弈與利潤再分配過程。
租售雙方中力量最強大的、最可能和貝殼角力的就是開發商。
2017年初，萬科和融創大手筆入股鏈家，通過鏡像協議算到貝殼裡面。2019年3月，碧桂園也出現在貝殼找房的投資者陣容中。
萬科、融創、碧桂園，top4中除了恆大，都是貝殼的東家，好說。
那麼那些不是東家的中小地產開發商遇到貝殼時，必然是一番撕扯。
所以，對外掠食也是必然。
據搜狐焦點合肥站報道，2019年12月份，合肥北城一樓盤和貝殼合作的佣金是3%以上，如果不接受，客戶就會被洗走，房子賣不掉。
同樣的事情，在鄭州的新樓開盤時也屢屢發生。
這就是商業的邏輯，不必遮掩。
4、貝殼模式：商業模式再考量
商業模式中，我們總會考慮一個問題：
哪些事可以做？哪些事不可以做？
之前房地產中介行業的O2O模式被證偽了。
表面上是因為房地產租售中介是一個低頻次、非標化的服務，用戶粘性不強。
深層次的原因是：從交易成本角度來說，為此付出的代價要高於降低的交易成本。
燒錢的目的是擴大規模從而降低邊際成本，如果燒錢也不能降低邊際成本，那錢也是白燒。
所以這樣的事情沒有商業價值。
簡而言之：
長久的生意，第一必須要創造價值，第二是能降低交易成本。兩者必取其一。
再回頭來看房地產中介行業和貝殼的商業模式。
真房源、經紀合作網絡的確是創造了內生價值，解決了劣幣驅除良幣的問題。
除此以外，品牌加盟也罷、分銷渠道也罷，只是在整個生態系統中的利益再分配，並沒有創造價值。
利益再分配的過程中，你是弱勢群體，你就沒有話語權，只能別人吃肉你喝湯。
比如苦逼的案場顧問、架空的小經紀品牌加盟商、甚至中小地產開發商為了回款也必須要飲鴆止渴。
對貝殼來說，“裁判員+運動員”的雙重身份，讓它的商業模式看上去像京東和亞馬遜：
如同京東、亞馬遜走過的路：短期內面臨的問題也一樣，是管理規模、管理成本和邊際收益的問題。
長期看，則是貝殼的商業模型中，各方的利益博弈勢必持續激烈。
底層考量則是：地產中介行業中，貝殼作為“運動員”下場競技是否創造了價值或者降低了交易成本呢？
如果只是因為壟斷而在利益分配機制中佔據強勢，那麼這一點，可能才是貝殼模式和京東、亞馬遜平臺模式的根本區別。
身懷利器，殺心自起，慎而重之。
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