李善友教授的“戰略狗屁論”
01
李善友教授有一個“戰略狗屁論”
他是酷6的創始人，酷6創業算不上成功，被盛大收購後，李善友就到中歐商學院去講課，教大家如何成功創業，他在中歐創業營上講到：“如果企業經營成功了，狗屁都是戰略；如果企業經營失敗了，戰略就是狗屁。”（注：王成老師最近看《吐槽大會》看多了，diss一下李老師，無惡意，純潔的學術交流。）
“戰略狗屁論”在中歐校友中頗受認同，以至於很多創業者開始鄙視戰略。
“戰略狗屁論”有其二層道理，畢竟它反映了戰略以成敗論英雄的殘酷現實，以及戰略趕不上變化的無奈。偏激的言論往往讓大家記憶深刻，儘管它是錯的。
戰略狗屁論最大的問題就是沒有將戰略視為一個快速學習的過程。
學術上，我們可以把戰略分為三類：事前規劃的戰略、事後總結的戰略，以及處於這兩個之間的“自發湧現的戰略”。
從微信成長史來看，微信其實是騰訊內部的“自發湧現的戰略”，還險些在內部被扼殺掉，在騰訊總部以及馬化騰眼中，並沒有對微信進行過嚴肅科學的事前規劃，即使“微信之父”張小龍也沒有對微信在事前有準確的定義。
卓越企業的最佳行動一部分是來自遠見嚴謹的戰略規劃，另一部分最佳行動則是來自實驗、嘗試錯誤和機會主義。
把戰略區分為三種戰略，其實是在提醒我們的企業家，在戰略執行過程中需要保持開放的心態，鼓勵依據變化創新而得的自發湧現的戰略，在審慎規劃、臨時應變、鼓勵創新之間求取平衡。
真正的好戰略往往是“自下而上”湧現出來的，比如騰訊的微信和小崗村的家庭聯產承包責任制。
作為企業家，有時候你是戰略“總設計師”，有時候你更要做好“總許可師”。正如鄧小平，他“許可”了小崗村的家庭聯產承包制，“許可”了年廣久的傻子瓜子，同時他也“設計”出了深圳特區。
如果一個企業始終堅持“事前規劃的戰略”，放棄了根據外部環境和競爭態勢的變化進行快速調整和學習，這將可能會導致企業經營失敗。
在這個基礎上，我改進了李教授的話：如果企業經營成功了，往往是因為把“自發湧現的戰略”（這並不是狗屁）放到正式的戰略中；如果企業經營失敗了，“事前規劃的戰略”因為沒有快速調整而變成了狗屁。
02
戰略從朱熹時代已經邁向王陽明時代
從事前規劃的戰略、事後總結的戰略，到自發湧現的戰略，我們可以發現“戰略設計”和“戰略執行”不應該被生硬得隔離開來。
戰略設計就是“知”，戰略執行就是“行”，很多戰略學家和朱熹秉承一樣的觀點，“論先後，知為先；論輕重，行為重。”
比如西里爾·利維奇寫下《戰略第一執行第二》一書，拉姆·查蘭寫了強調執行重要性的《執行》。
中化集團董事長寧高寧在《建系統》一文中寫道：
“前幾年有兩本小薄書在企業界流行，一本是《誰動了我的奶酪》，讓人們認識到奶酪隨時消失，戰略要不斷調整。
“第二本是《把信送給加西亞》，告訴人們接受了任務啥也別問，讓你去送信連地址也別問，保證送到才是好樣的，有執行力。
“這兩本小書都起了好的作用，但也有負面作用。其實戰略與執行兩者不能完全分開。”
戰略是對未來的預見與選擇，是對未來成長的時空佈局。
在互聯互通的智能VUCA時代（vuca是volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity複雜性，ambiguity模糊性的縮寫），企業的戰略往往無跡可循，無標杆可追隨得出。
企業創新的方向進入無人區，戰略的選擇往往是方向性的、探索性的，甚至是試錯性的，而不是來自預先精確的計算與戰略規劃。
正如任正非所言，“清晰方向是在混沌中產生的，是從灰度中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。”
在VUCA時代，戰略制訂和戰略執行已經不能像過去那樣涇渭分明。在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再製訂”、戰略小步快跑、快速迭代。
讓我們想一想著名軍事戰略家卡爾•馮•克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的警告：成功的戰略不可能有公式可套；沒有什麼計劃在遭遇敵人後還有用。
基於此，關於“戰略設計”和“戰略執行”的關係，更如王陽明的觀點，即“知行合一”，戰略設計和戰略執行應該是一體的。
知、行就好比是人的兩條腿，有先有後，交相併進，才能到達目的地，“若一邊軟了，便一步也進不得”。
因此，“知”、“行”本質上就成為同一過程所展開的兩個方面，相互交融，不相分離。
我不知道戰略大師明茲伯格是否學習了王陽明的“知行合一”，但是他的觀點卻和王陽明的驚人一致。
他在《戰略歷程》中寫道：“有效的戰略要把行動和思考聯繫在一起……我們為了行動而思考，我們也為了思考而行動，我們盡力把這些逐漸匯聚起來，這正是戰略學習的真正內涵。”
“戰略設計”和“戰略執行”可以分割開來的前提是“前線信息能夠在不失真的情況下，集中發送給上級”，但是，這個假設很難實現，特別是在現在劇變的互聯網時代。
我曾研究過許多毛澤東、蔣介石在戰爭時期的書信，毛澤東給下屬的許多電報最後一句往往都是“情況緊急、不必請示”，而蔣介石不是，他經常越級指揮下達明確的戰略指示，這其實反映了兩人的戰略管理段位。
在複雜多變的經營環境中，戰略制訂和戰略執行已經不能像過去那樣涇渭分明，現如今，在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再製訂”。
“戰略的制定者”必須執行戰略，同時“戰略執行者”也必須制定戰略，思想和行動必須緊密聯繫在一起才能協同前行。
這正是“知到真切篤實處即是行，行到明覺精察處即是知”。
03
好戰略需要規劃，更需要進化
基於此，柯林斯在《基業長青》一書中寫道：
“高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化，我們發現達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都能更好地說明高瞻遠矚公司的成功之道。”
現實就是這樣，偉大的戰略往往不是規劃出來的，而是進化出來。
但是，柯林斯的觀點並非全部正確：戰略的確是個進化過程，但並不是達爾文的“自然進化”過程，這樣太漫長了，戰略進化是需要變革和企業家干預的“變革進化”過程。
變革進化的挑戰就是，一家公司是一個複雜的自適應系統，它又嵌入更廣闊的商業生態系統中，該系統又嵌入更廣闊的社會環境中。
複雜自適應系統的關鍵特徵就是我們無法準確預測其未來狀態。伴隨著互動、自發變化和系統反饋進行多次循環，整個系統會發生難以預測的連續性進化。
重大的變革大潮就像地震一樣，曾經的戰略高地很快被夷為平地，新的戰略高地卻又拔地而起。
這種變革能夠打破既有的競爭優勢，抹去原來的優勢，並創造出新的優勢！這樣的變革往往是新興企業的戰略機遇，同時也是大型企業的夢魘殺手！
對於成熟的大企業來說，不應該把這種變革所帶來的“破壞式創新”看做威脅，應該在早期就看到威脅的另一面：一個新世界，一個偉大的新增長機遇。
變革是勇敢者的新世界。如何才能克服戰略惰性，獲得新的增長機遇呢？成功的組織往往依照以下3個步驟來推動戰略變革：
1、忘記
困難不在於產生新觀念，而在於摒棄舊觀念。你要忘記舊業務的戰略定位、商業模式和核心能力，以及與之相關的“心智模式”，並認識開展新業務需要新的競爭優勢。
在商業領域，慣性基於過往環境所制定的過往戰略，儘管這些戰略已經是過往了，但是企業仍在當下奉行並已經深深滲透到了組織結構、業務流程、企業文化以及資源配置方式中！
“刻舟求劍”在日常生活中並不多見，但是在商業史上可謂比比皆是。變革，就是讓組織從過去中解放出來。
但是，這一點非常富有挑戰，組織具有強大的記憶根源，這樣的記憶源於本能：當我們面對新業務和新環境的不確定性時，我們的壓力提升，我們就會自然轉向熟悉的東西。
2、借用
忘記並不是徹底隔離，你還要善於利用已有的資源。柯達需要忘記，而新興的數碼相機公司卻無需克服根深蒂固的思維方式，因為他們沒有什麼可以忘記的。
但是柯達可以借用，借用已有的資源與這些新興的公司競爭。但是必須克服這些矛盾：舊業務認為新業務會蠶食其收入，導致舊業務優勢喪失，包括會毀掉原來的客戶關係、品牌形象等等。
同時新業務也會在前期虧損，很多公司與利潤掛鉤的績效考核和資源分配，也讓新業務無法擁有更多的資源。如果沒有內部充分的資源流暢性，很難形成快速變革的“快戰略”。
3、學習
對於變革而言，學習是最重要的。學習是為了彌補“已經知道”和“應該知道”之間的差距，如果不能有效忘記已經知道的，將嚴重削減學習的努力程度和有效程度。
學習的內容很多，方法也很多，此時此刻，最重要的學習任務就是必須提高預測新業務業績的水平。
一開始，對新業務的預測基本上就是胡亂猜想，經過不斷學習，胡亂猜測會變成有的放矢的估計，逐步會變成靠譜的預測。
要相對靠譜的預測業績水平，你就必須系統思考市場容量和增長速度、新進入者、技術趨勢和價格水平。
這些非常具體，只有非常具體的預測數字才能和殘酷的現實做對比，不斷試錯的進程是向未來最好的學習進程。
在戰略轉型和組織變革上，我們需要向螞蟻學習，因為在面對環境的不確定性時，螞蟻擁有快速忘記舊路徑的能力。
螞蟻可以解決最為複雜的“物流”問題，譬如進行運輸路徑最優化，當新環境出現時螞蟻可以快速地轉換角色，持續地尋找新路徑，為環境變化做好準備。這正是應對不確定環境的智慧。
04
戰略實驗：
從活在當下到放下當下
在不穩定性和不確定性的量子世界，我們需要通過反覆試錯來探索未知。
那些銳意進取的企業家深刻認識到，創新在“混沌的邊緣和灰度的空間”發展得最好，他們將確定性的缺失視為進行創意試驗和創新探索的機遇。
一個傑出的戰略領導者和一個傑出的科學家一樣，傑出的科學家會不斷探索前沿的科學，不斷開展新的實驗和測試，不會僅僅圍繞著已知的確定性知識開展工作，否則他不會收穫任何名譽和榮耀。
在科學家探索前沿之際，他會對未知領域的事情形成一種推測，也就是一種假設，然後不斷實驗來證實或證偽。
戰略領導者也是如此，你既需要處理已知的領域，更需要探索未知的領域。同時，往往在未知的前沿領域，我們才能發現超越競爭對手及行業大鱷的難得機遇！
戰略的科學性恰恰就體現在它如科學一樣需要一定程度的“反覆試驗”。
創新的戰略一個假設，不要期望它邏輯極其嚴謹，也不要苛求其萬無一失。
隨著試驗結果的逐步顯現，優秀的戰略領導者就能夠理解什麼可行、什麼不可行，並據此對戰略做出相應的調整。其實，此時此刻的戰略更表現出其科學性。
案例：
蘋果公司副總裁羅恩·約翰森走馬上任，成為零售商傑西潘尼（J.C. Penney）的CEO，他新官上任三把火，其中一項戰略創新就是取消了優惠券和折扣專區，引入品牌專賣店，並用先進的支付技術取代了店內所有收銀員和收銀機。
但僅17個月後，傑西潘尼銷售下滑、虧損嚴重，約翰森為此丟了工作，公司也恢復了原來的經營模式。
如果傑西潘尼在推行戰略創新時，能夠像科學家一樣，充分進行試驗，公司或許能及時發現顧客並不喜歡他們要做的改變。
美國第一資本金融公司Capital One就將“戰略實驗”視為一個核心流程，使該公司的創新能力呈幾何級增強。
其方法就是“邊測試邊學習”（test-and-learn），Capital One首先將客戶群分為數百組，針對不同組的客戶，營銷不同價格的產品，從而測試不同客群對不同產品的接受度（興趣度）、NPV（用戶貢獻的淨現值）、壞賬率等指標，然後根據實際指標來調整產品策略、營銷策略、風控策略。
在任何一個時期，Capital One都在同時進行上千種這樣的測試。
戰略實驗，就意味著會有錯誤和失敗。很多硅谷的企業都歡迎有意義的、“學習性”的失敗，它們認為成功離不開這些失敗的貢獻。
正如馬化騰所言，那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必須的生物多樣性。
在這個過程中，我們一定要認識到長期戰略和短期運營之間的區別。
一項新的戰略即便被證實是正確的，往往在初期不會帶來好的運營數據，比如盈利、現金流和其他指標。
好戰略在一開始更可能帶來相反的一面，盈利下降、運營效率指標下降，甚至虧損，這樣就會遭到很多經理人的反對。
這個時候，就是戰略領導者最焦慮的時候，也是一種領導力的“熔爐”：你是放棄戰略，迴歸到當下的運營數據；還是繼續推行戰略，忍受當下運營數據的下滑。
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯曾經強調，新業務從“播種”到“結果”通常要經過五到七年的時間。
面對遠處的未知迷霧，人很難擺脫短視的襲擾。
生活中我們推崇“活在當下”的理念，但是在戰略中，我們需要在一定程度上需要“放下當下”。戰略需要犧牲當下。好的當下運營數據經常讓你的企業進入到舒適圈，貽誤好的戰略時機，甚至遮蔽你的遠見！
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