文 | 華商韜略 王再新
房企多元化有兩種：成功的和失敗的。
前者是一生二，二生三，環環相扣，互聯互通的業務生態打造。
相反，後者是盲目燒錢，在這裡造一個，那裡造一個，最後只是割裂的、不相關的一個個孤島。
【通向未來的履帶】
2015年10月，馬雲在復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上分享了一則經營心法。
他說，沒有一家互聯網公司能依靠某個業務長期保持優勢——
所以要形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個業務上，然後退下來，再另一個上，形成一個循環。以阿里為例，先是B2B，再是淘寶，再是天貓，然後是支付寶，雲計算，菜鳥……一輪一輪的上。
阿里將這稱為履帶戰略。目的是，讓公司持續成長。
就在馬雲講話時，只要有房子可蓋就能一直高增長的房地產業，但一些有前瞻眼光的老闆，已經在居安思危，提前編織通往未來的業務履帶了。
享受著市場井噴式繁榮的他們心裡都清楚，房地產的高增長時代就快過去了，如果不在地產之外找到新的空間，企業的增長也會停下來。
於是，恆大從水到油一直幹到汽車；碧桂園從田間地頭幹到機器人；還有的去養豬，養牛，也有人把業務版圖鋪得比投資機構還廣闊。
包括長期以專業和專注標榜，而且長期只做住宅地產，不做商業地產的萬科，也都鴨子划水般地遊向了多元化的世界。
但實際上，不少房企的多元化發展，或者說所謂的去地產化，只是在名稱上做文章，往往雷聲大雨點小，或者換個馬甲搞點噱頭，甚至有借多元化之名進行圈地或融資。
據克爾瑞統計，TOP100房企中97%佈局了多元化業務。但尷尬的是，在多元化浪潮中，不少房企已陷入進退兩難的困境，多數至今還是以地產開發為主，多元化收益甚微。不但沒有培育出新的增長點，反倒還拖累主業，讓公司前景更加充滿不確定性。
眼花繚亂的操作下，什麼才是房企更好的多元化姿勢？
華商韜略縱觀各大房企2019年財報，找到一個已成功讓多元化成為公司新的增長極的好樣本，它的經驗或許值得參考。
這個樣本，就是早早探索並佈局多元化產業的老牌房企雅居樂。
與近年地產主業平穩增長相比，雅居樂的非房業務卻以持續高增長而備受矚目，甚至重新定義著雅居樂自身。
2019財報顯示，雅居樂當年多元化業務的整體佔比已達10.1%，比2018年增加了3.6個百分點，比2017年則增加了5個百分點。10.1%依然只是個小數字，但它的背後是：
多元化業務總營收超過60億元人民幣，同比增長66%；物業管理、環保兩項多元化的核心業務，同比增長分別高達67.7%、146.1%。最重要的，其多元化業務在營收大幅增長的同時，也保持了利潤高增長——
2019年，雅居樂多元化業務利潤已達14億，比A股不少500億級市值上市公司還高，三年複合增長率為92%。在不少房企依然還靠主業輸血多元化業務的背景下，這成果難能可貴。
【多元化背後的邏輯】
雅居樂主席兼總裁陳卓林在今年的業績發佈會上表示，多元化業務在集團的利潤佔比有望在2020年提升至20%左右。“一步步的上去，對利潤有增長。”
按此速度，雅居樂將有望通過多元化業務再造一個雅居樂，一個更具可持續發展潛力，也更能抵禦經濟風險的雅居樂。
雅居樂目前的多元業務包括物業管理、教育、環保、雅城科創、房管、商管等七大板塊，梳理其多元化的業務，基本都具備以下四個特點，這也是其多元化背後的關鍵邏輯。
一是具有廣闊市場前景，且行業處於高速成長或市場格局重塑階段；二是能較快形成可持續業務收入和利潤，實現自力更生的良性發展；三是有很好的現金流以及很強的抗週期風險特性，如環保、物業，在這次疫情期間表現更為突出。
還有一個很關鍵的原則，就是不熟不做。
其多元化業務都與地產主業具有很強的相關與協同性，是在地產主業已經形成的核心能力與資源上做加法甚至乘法，這既增加了新業務的成功把握，也讓既有資源和能力得到更大的協同效應和價值釋放，進而獲得更高效益。
比如，物業、雅城科創、房管、商管本身就是伴隨雅居樂地產主業發展起來的；環保雖似與地產主業無關，其實同樣密不可分。當前在雅居樂擁有的樓盤中，都規劃並配有技術先進的汙水處理站。而且環保業務可以改善城市或者某一區塊的環境，只有環境變得更好，才能吸引更多的人來居住、工作、生活，地產隨之發展，項目也獲得增值。
此外，在項目拓展過程中，無論地產還是環保等其它產業，都需要和相關政府部門進行良好的溝通，雅居樂多元產業的發展往往會令當地政府能夠加深對雅居樂的信任，獲得更多的機會。
另外，雅居樂強調以專業化推動多元化發展，而且捨得投入真金白銀。截至2019年，雅居樂累計在非房板塊領域投資已超過350億，其中僅2019年的投資就達到100億。
從這些特點不難看出，雅居樂的多元化與其他企業的多元化完全不同。在多元化的道路上，一些房企盲目大手筆投入，這常常給人一種錯覺，房企的多元化是容易的。
但事實並非如此，一個業務的成功顯然並不是有錢就可以，即便你有足夠的錢，並且已經在一個領域非常成功，貿然進入全新的領域，失敗的概率依然很大。
導致如此尷尬的一個關鍵原因，就是有錢太任性，太激進，並且脫離主業太遠。
其實不只是房企，各行各業其實也都一樣。
強大如阿里，也至今遵循著這一基本原則鋪設它的新履帶：新的業務不但要有廣闊前景，還必須與現有資源和能力強相關，並能形成協同甚至乘法效應。
透過現象看本質，好的多元化，其實說到底還是持續的專注和專業：專注於自己的核心能力和資源，以專業精神做多元化。
【尋找第二增長曲線】
歐洲管理大師查爾斯·漢迪曾在他的名著《第二曲線》中警告那些期望基業長青的企業家時說：“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。”
除了緊扣核心資源與能力這個強相關邏輯之外，雅居樂在佈局多元化業務的時點選擇，以及節奏把握上，也體現出了不同的特點。
查爾斯·漢迪認為，企業業務的發展都會經歷一個從“起始期”、“成長期”到“成熟期”、“衰敗期”的生命週期。如果將這個週期稱為“第一曲線”，曲線中會有兩個關鍵點：破局點和極限點（失速點）。
破局點是指企業從0到1的關鍵突破節點，一旦突破這個點，企業就會沿著增長曲線高速成長直到極限點，而企業一旦到達曲極限點，就會失去增長，甚至加速下落，因此，企業的極限點也往往就是失速點。
查爾斯·漢迪說，企業若要持續發展，就必須在“第一曲線”的高峰，也就是極限點和失速點到來之前，開闢一條新的業務道路，打造自己的“第二曲線”。
雅居樂的多元化探索，實際上也暗合了這一曲線原則：當其地產主業還在高速成長時，就已前瞻佈局，著手推動了多元化新業務的發展。
早在2015年，雅居樂將多元化作為集團的核心戰略之一，開始進入物業管理、環保、教育等非房領域，經過近5年的快速發展，開始對集團整體形成接力履帶之勢。
其中，2015年成立的環保集團已經全面進入危廢處置、生活垃圾焚燒發電、生態修復等領域。目前，公司已在全國佈局45個項目。其中，擁有危險廢物處理規模近350萬噸/年，安全填埋庫容逾1,800萬立方米。
如果不是這份年報，外界還真難以想象雅居樂已在環保領域取得這麼多成績。據雅居樂環保相關人士介紹，其在危廢處理領域其已位居行業領先地位。但華商韜略查詢行業數據後發現，領先地位的說法顯得有些保守，實際上已經佔據了行業第一的位置。
到2019年，雅居樂環保業務的營收及經營利潤已分別達到人民幣15.10億元及3.35億元，同比增長高達146.1%及69.6%，其營收規模、盈利水平以及發展前景，都已超越不少百億級市值的環保上市公司。
更重要的是，無論物業，還是環保，都可謂是當前的朝陽產業。
物業方面，長期散而小的格局正在鉅變，市場正加速頭部集中，已經領先的頭部企業將因此受益。實際上，在去年大手筆收購中民物業及新中民物業後，雅生活在管面積將超過5億平方米，在管項目將突破3500個，成為一家全業態、全產業鏈佈局的物業行業龍頭企業。
良好的發展前景，敏銳的資本市場早有預期。上市以來，雅生活持續表現良好，2019股價上漲近4倍，不但被納入恆生綜合指數、恆生滬深港通大灣區綜合指數成份股，還被花旗、摩根、申萬等數十家券商持續以“買入”、“跑贏大市”評級推薦。
環保方面，我國已將汙染防治、精準脫貧、防範化解重大風險列為三大攻堅戰，相關企業也因此迎來巨大機遇。以雅居樂環保著力佈局的危廢行業為例，目前行業仍是供需不平衡，未來幾年內增長空間顯著，隨著行業由成長期逐步邁向成熟期，優質項目的稀缺性將逐步顯現，而手握優質項目則意味著企業穩健和持續發展的可能。
除此之外，包括雅城科創、房管、商業等其他多元化業務也都發展良好。如在去年底更名後的雅城科創集團，未來業務聚焦將不再是傳統的EPC/總承包領域，取而代之的人居科技板塊將成為發展重點。據悉，人居科技板塊涵蓋了綠色景觀、智慧家居裝飾、設計諮詢三大主營業務，未來發展空間巨大。
而專注輕資產開發的房管集團，背靠千億雅居樂的28年積澱，2018年當年成立當年盈利，目前已在粵港澳大灣區、長三角、成渝等重點城市群打造了一批代表作，儲備貨值超過600億元。雖成立僅2年時間，但其綜合實力已躍升行業前列，今年3月一舉摘得中國房地產TOP10研究組、中國指數研究院頒發的2020中國房地產代建運營引領企業（TOP2）榮譽。
著名商業報告《失速點》曾有結論：企業一旦到達失速點，業務出現停止增長，往往只有4%能夠恢復業務增長。
原因是，企業一旦到達失速點，即便找到了新的道路，也會是查爾斯·漢迪所講的那樣——“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。”
經過多年探索，雅居樂找到的“第二曲線”，如今已在某種程度上為其“第一曲線”提供著支撐，也為雅居樂整體的持續成長，提供新的發展動能。
未雨綢繆。若能做到這一點，即便是個人，也總是更從容，更從容地應對挑戰，也更從容地獲得地成功。
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