摘要：國內疫情基本得到控制，我們不妨假設疫情結束，企業的營銷與管理該怎麼做才能讓企業迅速回復正常，本文分別從需求、戰略、人事與企業文化探討該問題。在需求中可以利用需求價格彈性與衍生需求應對，以對疫情反思調整企業戰略，在人事管理中掛鉤企業與員工利益，加強人事管理的細節與線上辦公能力，用危機去建立與強化企業文化。
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2019年是困難的一年，誰能想到2020年過有之而無不及。一場疫情，讓本該騰飛的企業熄了火，更讓不慍不火的企業處於生死存亡的邊緣。
疫情帶給我們的不僅是經濟無法正常運轉，更是威脅了我們的基本的安全需要。
好在到目前為止國內的疫情基本上得到控制，我們在感謝那些偉大英雄付出的同時，也可以開始展望疫情得到完全控制、結束的那一天。
我們不妨假設如果明天疫情結束，企業如何才能快速的迴歸正軌，甚至更進一步呢？本文將從需求、戰略、人事和企業文化探討該問題。
需求
在營銷中需求是核心，營銷的一切動作都是從需求開出發。然而在管理當中，需求也同樣的非常重要，但不是核心。在管理中，企業存在既滿足了市場的需求，也滿足了社會的就業、穩定的需求。
多嘴說一句，管理的核心是對立統一，即以矛盾的視角辯證的看待與處理管理中的問題。
在疫情情況下，需求是消失了嗎？顯然不是。需求只是在基本的安全需要在沒有得到滿足的情況下被壓制、隱藏了。如果疫情結束，需求很快會恢復正常，甚至出現“報復性的消費”的情況。
*產品經理表示不要在和我對需求了......
在此之下，文化人認為企業應該從以下幾點應對。
1.利用需求價格彈性
如果企業在正常情況下，本身的經營狀況是非常不錯的，則代表是企業滿足了消費者的一種或多種需求，只是在於企業有沒有發掘與放大這點。
如此，企業便可以利用需求價格彈性策略，快速的回覆到之前的情況，甚至可能更進一步。
什麼是需求價格彈性呢？用“幼兒園的語言”講便是企業利用降價、優惠手段，增加企業的銷量，擴大市場的佔有率。
另外又多嘴說一句，需求價格彈性，放在前面的需求，而後才是價格，這也解釋了為什麼有些企業拼命的打折、降價，效果卻並不明顯，因為顧客並沒有這種需求，所以價錢賣的在低，和我又有什麼關係呢？
我們可以這樣做，例如原本賣20一杯的奶茶，現在為了慶祝疫情的勝利，感恩那些抗疫英雄的付出，在成本可以保證的情況下，進行優惠、降價；火鍋行業進行鍋底免費；八大菜系行業對招牌菜，或者對消費者高頻消費的菜品進行優惠......
總之就是在確保需求正確的情況下，利用價格進行撬動。在疫情情況之中，有倆個經典的案例也恰恰印證這種策略的可行性。
這個頁面相信大家一定不陌生，有段時間基本上打開手機上的每個app都是這個廣告頁面。住宅的需求強烈到被稱為剛需，對於需求價格彈性策略最合適不過，恆大在網上7.5折優惠售房，僅僅三天售出47540套，總價值約580億的房屋，刷新房地產行業銷售記錄。
第二個案例便是最近火熱的麥當勞39元半價桶活動，因為太火熱了，可能超出了企業的預期，導致線下排隊遙遙無期，線上小程序崩潰。
前事不忘後事之師，麥當勞的案例既印證需求價格彈性策略的可行性，同時不忘提醒我們應該大概估計企業可能會接受到的訂單情況，以及自身的承受能力如何。不要向麥當勞一樣，賠了夫人又擇兵。
2.利用衍生需求
文化人認為任何行業都是由一個、最多倆個核心需求加上很多個衍生需求構成。例如對餐飲而言，好吃是絕對的核心需求，如果不好吃，一切營銷活動都免談，但是僅此不夠。
除了好吃的核心需求之外，餐飲還包括例如溫飽、營養、娛樂、社交等衍生需求，這也解釋了為什麼餐飲的引流活動總是會不斷的去創新，玩新的花樣。我們以“幼兒園的語言”來說，如果娛樂需求會一成不變？那為什麼總是會拍新的電影，電視劇呢？
企業如果能在滿足核心需求的基礎上，進一步滿足更多的衍生需求，企業的市場份額會更高。
我們以去年爆火的答案奶茶為例，好喝是核心需求，但是光好喝沒用！你以好喝為企業核心價值，並不能形成差異化的競爭優勢，核心需求一般面臨的都是紅海市場。
答案奶茶另闢蹊徑，利用奶茶的社交衍生需求，用顧客提問，“奶茶”給出答案的方式，在一篇紅海之中殺出。
我們在舉個前倆天小馬宋老師熊貓不走蛋糕的例子。熊貓蛋糕主打生日蛋糕，試想下我們過生日的場景一般是親朋好友聚集在一起慶祝，地點可能在家裡、公司、KTV等場所。
蛋糕本身沒有什麼可以利用的形成差異化競爭優勢的地方，但過生日的場景，即除了對蛋糕本身之外的衍生需求，可以在這點上做出差異化的動作。
小馬宋老師很好的抓住這點，讓配送員穿著熊貓服裝、頭戴熊貓頭去送貨，並且在配送完成之後，配合著唱歌、跳舞、祝詞等生日活動。既可以給到顧客全新的生日體驗，還能讓顧客發朋友圈進行主動宣傳。
故此，企業可以在滿足核心需求的情況下，利用衍生需求做出差異化的競爭優勢與價值設計，從而實現快速增長。
例如快餐行業可以從溫飽與營養需求出發；裝修行業可以從需要裝修的原因出發，是新婚裝修呢？還是喬遷裝修呢？在瞭解客戶的動機之後，拍攝原材料從廠家出發，一直到裝飾完成的視頻，剪輯為剪短的Vlog，可以在短視頻平臺發表的那種，配合上符合顧客此時心境的文案，既能夠讓顧客對裝修本身放心，又能打動顧客，起到二次宣導的效果；
我不一一舉例了。
戰略
疫情讓企業意識到一件事情，那便是現金流與成本所佔比例的重要性，即使它們本來就很重要。
我們從風險應對、資金管理與成本管理，總結對疫情情況之下的反思。
1.風險應對
環境給到企業發展土壤的同時，也限制企業的發展。環境總是在不斷變動的，例如今天生產技術環境更新、明天市場環境消費者觀念又改變了。
環境的變動既能給企業帶來危機，也能帶來一定的市場機會，因為環境的變化會帶來需求的變化，否則商業就不會更新迭代，一直保持不變就好了。
雖然疫情環境帶來的更多是風險，但也是可以把風險轉化成機遇的。例如前段時間二度刷屏的老鄉雞，我們就不多說了。在疫情之中或之後，會放大企業本身就存在的問題，比如市場細分受眾不清晰、售前後服務一般、企業聲譽存在汙點等。
如果平時是因為忙於向前奔跑而忽略這些問題，那疫情給我們帶來的是停下腳步思考的時間，時間是最重要的東西，企業應該好好利用這難能可貴的時間，仔細梳理、認真解決這些問題。
雖然“上有政策，下有對策”是一句調侃的話，但也從側面反映出中國人從不缺乏解決實際問題的方法，只是在於又沒有如同法約爾說的流出時間給予思考。
2.資金管理
在資金方面，一是利用經營單位組合分析法，簡單來說便是分析每個經營單位的市場佔有率與業務增長率，降低、或砍掉那些投入過大產出很低的經營單位，如特定的產品線、部門單位等。
二是對於存在應收賬款的企業，在盡力不影響市場份額的情況下，加強對應收賬款週轉的要求，以及對尋找應收賬款變現的方法及渠道加入在企業的硬性管理要求當中。例如2002年長虹通過APEX向美國賒銷電視，過度追求銷售量，後來APEX拖欠賬款，APEX董事長被捕，而40億的賬款確無法追回。
三是尋求政策支持，獲得低息貸款，但是要確保資產負債比的情況如何。
3.成本管理
在成本管理上，從三個方面入手。一是人事所佔成本，企業歸根結底是人所構成的企業，人才是最強大的競爭力。在人事之中，二八定律永遠存在，總是隻有20%的人在企業中起到關鍵、支撐企業的作用，但並不代表能夠去除其他的人物。
認真思考人事成本所佔總成本的比例，如果企業是人力驅動型的企業，在不影響人才流失的情況下，設計更加合理的薪資結構。例如海底撈便是典型的人力驅動型的企業，我們可以向其學習其員工薪資結構。
二是固定資產成本，分析現成的成本，如租金，設備成本及企業市場受眾群體需求，若在該成本下受眾群體需求溢出了，則可以適當減少成本；若受眾群體需求還有空餘，則可以進一步設計高利潤的產品線，滿足需求，加大收入。
簡單比喻便是顧客需求在高品質、高服務，我們便設計高端產品線；顧客更注重性價比，實用，我們便砍掉一些服務高端客戶的成本。
人事
通訊技術的快速發展，使得企業的溝通、管理更加高效，但同時因為整體經濟的發展，企業對員工的整體要求與員工對企業的整體要求都提高。我們從人員招聘、考核、培訓等三個方面說明。
1.人員招聘
在疫情之中或之後，一定會有大量的人才流出市場，或是因為企業關閉、工作不滿意、裁員等原因。企業可以在此之中仔細篩選，抓住平時可能難以獲得的人才。
至於要不要裁員呢？我並不建議，其原因如下，在疫情之中企業沒有營業，員工自然沒有收入，這時可以綁定員工與企業的利益，例如讓員工提供一定的資源幫助，許諾在疫情結束之後給到特定的福利待遇，如正常營業前三個月的高工資，團隊旅遊等，既可以在疫情之中幫助企業渡過難關，還能在疫情之後激勵員工。
2.員工考核
在疫情期間，線上辦公帶來與平時不一樣的企業管理與考核內容，我們應該藉此機會，加強企業的處理線上辦公的能力、及收集數據、處理數據能力。
從本質來看，線上辦公與線下辦公並沒有區別，不過是場景不一樣。如果正常情況下的工作場景是在公司內部，與員工溝通處理各種事項，那切換到線上，不是一樣的嗎？因為其工作內容還是溝通與利用手機或電腦處理事項，不過是換了場景；
如若另一種工作內容是在企業外部處理事項，最多需要回到公司打卡下班報道，從管理者角度出發，切換到線上辦公也並沒有什麼區別。
關鍵在於企業平時本身的管理與考核制度是怎樣的？如果企業本身就存在目標不清晰、溝通效率低下、目標達成度考核不完善等問題，線上辦公不過是放大了這些問題。因為在平時有公司氛圍在，可以起到被迫監督的作用，企業忽略了這些細節。
所以從公司正常場景出發，抓牢本身的管理與考核細節，在慢慢過渡到線上實現輕辦公，至於具體怎麼抓，設置制度，我相信並不需要我仔細說明，只要管理層意識到該細節的重要性，這都不會是問題。
3.人員培訓
企業的人員成長最好不能落後於環境的變化速度。如何實現員工的進步呢？
從三個方面出發，一是在本身工作之中設立日、周總結，各自交流、分享與學習，眾人評價出今日分享對大家最有幫助的人員，給予獎勵，如小紅包、小零食等。
二是鼓勵員工對創新的思考，設立創新基金，並不一定需要很多錢，鼓勵員工積極思考，可以對工作流程、制度等提出有幫助的建議，
對好的建議進行採納獎勵，對不好的建議和員工一起進行分析，可以讓員工主動與企業一起進步。寶潔便是典型的例子，格力也有一個經典案例，有一位員工對工作流程提出建議，使得整個生產效率大幅度提高。三是給到員工參加培訓機構的機會，需要注意一點是培訓機構本身的培訓內容夠不夠系統，系統學習遠比碎片化學習有用和重要得多。
企業文化
自Z理論發表以來，一直到如今，企業文化都是企業競爭優勢的一項核心。我們可以看到，無論是大企業、還是中小企業，無一不在宣導企業文化。只是在於企業文化優秀與優不優秀，突出與不突出而已。
什麼是企業文化呢？
之前文章我說過：“企業文化是企業由過去成功的經歷、實踐所形成的企業整體員工所共有的價值觀，並以此深刻的影響著企業人員對對待企業與社會，企業與顧客，員工與員工等方面關係的行為舉止。
處在同一企業文化中的員工，無論是其產出效率，協同能力，凝聚能力都比處在不同企業文化中的員工要優秀的多。以至於整個企業形成他人所無法模仿的“軟競爭優勢”。”①
如何培養企業文化呢？危機時刻是培養企業文化的最好時機，疫情就是這次機會。
我們可以疫情之中和之後，總結整理企業歷史以來的企業員工所優秀之處、管理特點、是什麼支撐著我們走過歷史以來的各種危機、又是什麼讓我們一次次渡過難關。
讓每個員工總結與參與，獎勵與宣導這些員工共有的優勢之處，將員工帶入歷史，展望未來，給到員工需要的榮譽感，實現其最高的自我現實需求。還能有比這更好的建立企業文化與激勵員工的時機嗎？
■ Over ■
結語：
“最是一年春好處，絕勝煙柳滿皇都”，我們都在等待全球的"春天"的到來，以及為英雄舉國歡慶的那天......
參考文獻：
①陳微：西方百年管理學成就，在中國適用嗎？
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