3月31日，是考拉海購半年整合期的交卷日。
2019年9月6日一早，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇（花名逍遙子）現身網易杭州總部，與網易集團董事局主席兼首席執行官丁磊一道宣佈了阿里20億美元收購網易考拉的消息。在當天下午的管理層會議上，阿里表示，考拉不會裁員，六個月期間按照網易的方式運行。
如今，半年已過，考拉距離完全融入阿里只差臨門一腳。
在阿里內部，從正式宣佈收購的2019年9月6日，到2020年3月31日，被視為考拉融入阿里後的半年整合期。4月1日起，阿里將對考拉開通內網的所有權限，這意味著考拉完全融入阿里。
整個考拉團隊正在為此做準備。
融入阿里後，考拉確認了新定位——年輕化和差異化競爭，而代表著新定位戰略的“爬樹TV”“Like社區”等功能都已上線或進行灰度測試中。負責產品測試、運營的同學披星戴月，而見證整個收購及整合過程的胡瑜玲（花名冷月），更是難掩激動。
胡瑜玲是考拉HR資深總監，在此之前的12年，她長期任職天貓國際和天貓海外，2019年，她被抽調，擔任考拉收購案中的HRG。最近，胡瑜玲看到，考拉開始了大量新產品迭代：“團隊都憋著一股勁，朝著既定的方向努力。”
如果單論交易規模，考拉在阿里每年3000多億的營收中並不顯眼。
天貓進出口事業群總經理、考拉海購CEO劉鵬（花名奧文）向《中國企業家》表示，考拉在新中產的消費者中認知很高，正是這種獨特性，讓它形成了差異化的價值，“我們選擇揚長補短的策略，將考拉品牌資產和消費者認知的長板拉長，未來讓體驗上的短板以及技術中臺和阿里更好地對接。”
“考拉在跨境市場中有獨當一面的能力，基於品牌和用戶價值，考拉尖銳地切分了一部分新中產的認同心智，包括黑卡會員的價值，這些都是阿里看中的。”考拉海購COO劉一曼（花名一漫）也向《中國企業家》表示。
2019年11月12日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO張勇和同事們來到寧波保稅區的考拉1號倉。
不過，融合並非易事。
阿里需要將考拉從網易的母體中摘除，切斷根根相連的血脈，從業務產品、技術底層，到人事系統等，再一條一條與阿里對應相接，事無鉅細，複雜程度之高難以想象。好在過往諸多收購的案例經驗，讓阿里在面對收購後的整合，已有了一套相對成熟的方案。
半年期到，阿里對考拉的整合已走過物理整合、團隊梳理兩個階段，正在確定策略與定位，在業務上與阿里深入融合。加入阿里動物園的這隻“考拉”適應新的生活嗎？在整個阿里體系裡，它和處於同一賽道的天貓國際又是怎樣的關係？在海購這個市場，它又將面臨怎樣的考驗？
一次特殊的收購
20億美元收購網易考拉，在阿里的收購歷史上，既不是最大，也不是最難的項目，但它卻是一個特殊的項目。
天貓進出口事業群總經理、考拉海購CEO劉鵬（奧文）。
此前，在國內，阿里幾乎沒有在核心電商板塊展開過收購，而半年整合期的速度之快，在阿里的歷史上也從未有過。回憶起這場收購，胡瑜玲歷歷在目。
2019年8月初，胡瑜玲接到了一個特殊的“緊急任務”：作為業務HRG，胡瑜玲將跟隨阿里戰略投資部評估對考拉海購的收購。這在當時是嚴格保密的項目，考拉海購彼時還叫“網易考拉”。
接到任務的時候，胡瑜玲在阿里集團的組織和人才發展團隊（OTD，Organization and Talent Development），輪崗剛滿7個月。按理說，輪崗兩年被視為一個合理的週期，但突如其來的考拉項目打斷了週期。
“我後來也在思考，為什麼公司會把我緊急派到HRG這個崗位？”胡瑜玲對《中國企業家》回憶，“我從未真正參與過一個收購項目的HRG工作，在阿里12年大多在業務部門工作。”不過，胡瑜玲曾任天貓海外業務負責人，一手搭建起天貓出口業務BU的初期團隊，也參與過阿里對東南亞電商Lazada的收購，深度瞭解阿里的跨境電商業務及體系。
HR是併購過程中的“關鍵一環”，收購後的團隊整合、關鍵人才的體系搭建、幫助被併購方員工融入新的企業文化，都與HR密切相關。
阿里通常的做法是，選擇熟悉相應業務出身、歷練久且經歷過多次輪崗的人作為HR，早期進入併購過程。為了實現整合的無縫接軌、儘快搭建起一套強管理團隊，胡瑜玲從2019年8月初的盡職調查階段就開始介入併購考拉項目當中。所以，在2019年9月之前，她基本上就把考拉摸透了。
收購考拉是阿里相對特殊的一個項目。之前，阿里在國內幾乎沒有對核心電商板塊的收購，淘寶、天貓大而全，多數電商平臺的種類都已囊括進淘寶這個“超級APP”裡。
那阿里為何還要收購考拉？
劉鵬對《中國企業家》分析，阿里的任何一個收購，都是因為賽道有價值，賽道需要進入或者被加強，“收購考拉很明顯也體現了這一點，進口和內需是未來拉動中國消費的兩架馬車，進口業務在阿里的全球化佈局中至關重要。”
從業務模式上來看，考拉以自營業務為主、平臺為輔；天貓國際是平臺為主、自營為輔，雙方獨立運營，考拉良好的自營供應鏈模式，可以與阿里的中後臺，包括供應鏈、物流、技術上達成戰略協同效應。
“從前端的角度看，考拉也是一個更具有差異化心智的用戶產品，可以與中國消費人群達成更深入的互動和服務，這些都是我們看到的考拉能發揮的作用。”劉鵬表示。
但值得注意的是，在過往收購案裡，阿里遵循的多是先投資參股，再全資收購的強介入模式，過程循序漸進。但考拉則是直接被阿里從另一個成熟的互聯網公司——網易手中一次性全資收購。
“它不能視作一個阿里標準化的投併購的項目，考拉是非常特別的。”胡瑜玲說，“整合速度之快，在阿里的歷史上也從未有過。”阿里其他板塊的併購項目，大多需要一到兩年，甚至三年的時間來磨合。但在阿里內部，只留給了考拉半年整合期，現在阿里對考拉的整合步入中後期。
對考拉的整合為何如此之快？胡瑜玲向《中國企業家》分析了幾點原因：天貓國際和考拉海購的業務相似度高，中間節約了熟悉過程，併購完成後，考拉的核心管理團隊迅速完成搭建；其次，跨境電商的賽道紅利尚存，阿里希望能搶時間，奔跑得更快；另外，阿里也希望能儘量縮短團隊動盪和不安心態的時間，完成整合。
融入阿里動物園
過去半年，胡瑜玲學習了不少阿里投併購的案例，最近，她正在參與制作考拉收購項目的白皮書，“阿里的經驗是注重沉澱，下一次再出現類似項目的時候，希望有團隊能學習到”。
9月29日，阿里為考拉舉辦了入園儀式。
在阿里的方法論裡，對考拉的整合大致分為三個階段。
第一階段被稱之為“物理整合”，考拉從位於秋溢路的網易杭州園區搬到了對面——阿里濱江園區。如螞蟻搬家，考拉近兩千人的整體遷移，在去年國慶前便已完成。
第二階段是進入團隊梳理。除了胡瑜玲，如今的核心管理層中，劉鵬、劉一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉，平均工作年限超過8年，績效不低於3.75，且過往都在天貓、淘寶、聚划算等核心電商戰場打過硬仗的人。
第三階段，就是確定策略與定位，在業務上與阿里融合。2019年底，考拉確定了年輕化和差異化競爭策略，並與阿里大生態系統逐步打通。考拉和阿里在物流、供應鏈上的能力相互整合。基於阿里商業操作系統，考拉打造了底層產品能力，新產品開始迭代，“爬樹TV”、“Like社區”等新功能已上線或進入灰測階段。
胡瑜玲說：“在最初的定調上，阿里就是把考拉定為最核心的電商業務，它將成為天貓進出口事業群中一個獨立的BU。阿里想幫助考拉建立起一支穩健的管理團隊。”
考拉的管理團隊絕對稱得上豪華。
劉鵬，天貓進出口事業群總經理，接替原網易考拉CEO張蕾，成為考拉海購新CEO。劉鵬自2015年起出任天貓國際總經理。在2018年底的組織架構調整中，天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業群三大板塊，而後者再一次被強調為阿里全球化策略的重要陣地。
數年來，天貓業務幾經更迭，天貓國際的陣營則不斷壯大。2017年，天貓正式出海，Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆蓋東南亞、印度等地的電商平臺紛紛加入陣營，如今，隨著考拉海購被收入囊中，天貓進出口業務的重要性隨之上升。
現任考拉海購COO劉一曼，也是天貓國際資深總監，其於2012年加入阿里，負責過天貓的大快消運營。2016年，劉一曼組建起天貓國際直營團隊，帶領“天貓國際直營從0到1”。
考拉的運營中心由副總裁段玲（花名秀珣）負責，她曾任天貓品牌營銷中心總監，司齡長達13年，曾一手孵化出天貓小黑盒、天貓超級品牌日等經典營銷案例，她還打造過阿里“一號工程”88VIP超級會員項目。
產品中心負責人蔡勇（花名脫歡），曾於2013年底調入無線事業部執行“航母計劃”，擔任產品及運營負責人，參與了最早手機淘寶和天貓客戶端的打造，成功實現阿里的無線戰略部署。
不過，收購前過去向張蕾彙報的考拉管理層多已離職或轉崗。
胡瑜玲告訴《中國企業家》，確實有一些同學離開了考拉，但撐起了考拉最核心業務的三位高管——原CEO張蕾、CTO朱靜波以及物流負責人劉煜仍留在阿里體系中。
“張蕾現在是逍遙子（張勇）的特別助理，幫助負責一些阿里非常重要的業務板塊；朱靜波現在不僅帶領考拉的技術團隊，還有阿里整個大進口的技術團隊；由於物流端考拉正在跟菜鳥做整合，劉煜也轉崗到菜鳥負責自動化業務，跟考拉依然會有很多業務上的交集。”
此外，考拉原保健品類目負責人、服飾和非標品負責人都留了下來。
管理層隊伍完成建立後，就是將考拉的中腰部員工整合進入阿里的體系，打通層級。胡瑜玲表示，考拉進行了200多場的定級會，邀請跨BG的阿里同學，像面試一樣與原考拉的同學進行溝通，最終定層級。接下來，針對基層的一批年輕人，考拉將開設專門的培養計劃，還將陸續和天貓國際之間進行輪崗。
“一些考拉的年輕同學將進入天貓國際鍛鍊，天貓國際的一批管理者也會到考拉帶團隊，帶動年輕的同學。其實不像外界所說的那樣，我們一例主動裁員都沒有，考拉這邊多出來的同學，例如可以由集團中臺支持職能線的，我們就會把員工介紹給相關團隊，像支付寶、菜鳥等。”胡瑜玲介紹。
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