在銀行業的不同領域，曾誕生過“零售之王”“同業之王”等諸多稱號。當下硝煙四起的金融科技浪潮中，誰能成為銀行業“金融科技之王”？
這是一場全面的較量。只有從金融科技戰略佈局、組織架構調整、科技實力、人才體系等方面進行全方位、深層次的變革，才有可能晉升為真正的王者。
從金融科技實力與戰略佈局看，國有行中的工行與建行走在最前列，股份行中招行則遙遙領先，這三家銀行構成了銀行業金融科技最強陣營，也最有望在這輪變革中謀得先機。
戰略篇：對傳統銀行的“創造性破壞”
每一次創新，既是創造又是破壞。哈佛大學熊彼特提出的“創造性破壞”理論，正在以越來越快的速度在各行業上演。
“在前20名的銀行名單裡，10年前我見過的銀行現在只有7家”，《消失的銀行》一書中作者指出，“創造性破壞”也發生在銀行業。
傳統銀行如何重塑自身？作者給出的建議是建立一家“貝塔銀行”。具體步驟，包括找到有啟發意義和吸引力的目標、組織圍繞客戶而非產品、任命專業管理者、營造嘗試和學習的文化氛圍等。
當然，其中也包括“具備長遠的戰略眼光”。
三家銀行金融科技轉型的共同點之一，是都有高層強力推動、從上至下全員加入金融科技革命，從組織架構、IT與業務融合、創新機制建設、人才轉型等方面建立了清晰有力的戰略規劃。
1、將金融科技融入戰略中
戰略決定成敗。工行、建行、招行都注重強化金融科技頂層設計，站在全局高度去推進數字化轉型，並以自身特色出發構建了差異化的金融科技戰略。
表1：工行、建行、招行金融科技戰略詳情
從三家銀行2019年年報中有關金融科技的筆墨，也能看出金融科技轉型決心。相對而言，工行、招行有關金融科技的篇幅和頻度更為突出。
表2：工行、建行、招行2019年報行長致辭相關內容
2、加大組織架構調整
多年來，制約銀行業創新活力的最主要因素之一，是傳統組織架構。只有通過數字化推動機制創新，建立金融業務與科技融合的敏捷組織架構，才能激發員工以及整個銀行的活力，從而適應金融科技快速迭代、即時響應的需求。
2019年，工行大動作不斷。通過實施科技組織架構和研發模式改革優化，工行構建了“一部、三中心、一公司、一研究院”的金融科技新格局，進一步提升了金融科技的戰略規劃、技術研究、資源統籌、人才聚集能力。
招行也在2019年12月將“一部三中心”改為“一部六中心”，總行層面首設金融科技辦公室，改變以往分支行分散經營的做法，打造零售經營數據化支撐平臺，確保讓技術、業務、產品可以最大化的銜接。
建行在2019年年報中並未明確披露金融科技相關組織機構變革，但仍表示將全面推進人才興行戰略，以市場化機制提升金融科技人才團隊力量。
3、推進IT架構調整
數字化業務的爆發式增長，對銀行IT架構提出了新要求，分佈式架構成為必然選擇。然而，謹慎的風險偏好、業務連續性保障、巨大的工作量等因素，決定了這是一個長期過程。
近幾年，工行大力推進IT架構轉型，打造了“主機+開放平臺”的雙核心IT架構。目前，工行超過90%的應用從主機遷移到開放平臺部署，提升了系統架構的靈活性與開放性，實現了大型銀行IT架構的歷史性突破。
建行從6年前開始實施“新一代核心系統建設工程”，為建行帶來了眾多明顯的改變；而招行新一代分佈式核心系統於2010年啟動規劃，從規劃到投產歷時3年。2019年，招行新一代PaaS（平臺即服務）平臺擴大運用，招行全行應用上雲比例達到44%。
總體來看，三家銀行的金融科技戰略各有特色，而在組織架構調整、IT架構轉型等方面工行動作更大，這背後也體現了金融科技體制機制改革的決心。當然，科技要推動金融業務跑得快，內部組織文化亦要跑步跟上。
實力篇：五大硬核指標對比
面對來勢洶洶的技術革命，越來越多的銀行開始在業務上“全面對標金融科技公司”。與互聯網巨頭相比，大中型銀行在資本、人力、客戶規模等方面實力更為雄厚，被認為是科技賦能最佳戰場。
不過，更重要的是內生性創造，即持續的戰略支持與研發投入。如果考量銀行的金融科技實力，既體現在研發投入、科技人才、新技術上，也體現在移動端用戶群規模與粘性等方面。
1、注重研發與科技投入
縱觀傳統銀行業金融科技的痛點，是缺乏包容創新的文化氛圍、可持續的科技研究與成果轉化機制，因而不利於科技創新。
為了打破這種約束，工行在2019年成立銀行業首家金融科技研究院，其主要職責是開展金融科技新技術前瞻性研究及技術儲備、重點金融科技領域戰略規劃佈局和創新應用。
此外，工行金融科技研究院還下轄涵蓋區塊鏈、大數據、人工智能、雲計算、分佈式、5G、物聯網、信息安全等技術領域的金融科技創新實驗室。在銀行業紛紛謀求金融科技突破之際，工行的這次動作極具代表性。
為支持創新項目，招行也專門成立了金融科技創新項目基金，規模已經提升至營業收入的1.5%，同時將金融科技投入、市場化選人用人機制和薪酬激勵機制納入公司章程。
從各家銀行金融科技投入來看，建行與工行都在150億以上，科技資金投入的絕對數量不分伯仲，招行也逼近百億元，同時各家銀行的科技投入都有較快增幅。
表3：工行、建行、招行金融科技投入與佔比
2、新技術平臺與應用
在新技術的研發與運用上，大行的實力已經可以與一些互聯網巨頭媲美。
目前，工行已經構建了ABCDI（人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據、物聯網）、5G等方面新技術創新平臺，其中多是自主研發、業內首創，大幅提升了科技敏捷和迭代創新能力。
比如，率先實現5G網絡聯通，在蘇州亮相落成同業首個全功能5G智慧網點；實現同業首家通過工信部區塊鏈權威認證、首家完成網信辦備案；率先建成具有開放性、高容量、易擴展、智能運維等特點的雲計算平臺等。
建行把金融科技新技術概括為ABCDMIX（人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據、移動互聯、互聯網、5G），積極推進人工智能、區塊鏈、物聯網等金融科技基礎平臺建設。
公開資料顯示，招行現已利用人工智能、大數據、雲計算等新技術推出閃電貸、刷臉取款、“一閃通”支付等創新服務。
3、科技人才佔比
金融科技另一個比拼的因素是人才爭奪戰。
在金融科技人才隊伍建設上，銀行越來越注重提升STEM(Science,Technology,Engineering,Mathematics)人才的佔比。未來銀行更需要的金融科技高端人才，是擁有STEM專業背景同時亦通金融。
強大的科技人才，是金融科技實力的最大保障。從截至2019年末的數據來看，工行1.65萬名金融科技機構人員，無論是絕對人數還是相對佔比，均在國內大型商業銀行中排第一，如果將視線放寬至金融科技相關的信息技術開發與運營人員，工行3.48萬人的數量更是遙遙領先同業。
表4：工行、建行、招行科技人員數量與佔比
4、移動端客群
智慧金融首先要解決獲客問題，各家銀行均在加大數字化投入力度，將線上獲客模式打造成為新的商業獲客模式。
在拓客方面，工行正在積極推行“全量客戶”，通過實施全量客戶、分層服務戰略，建立覆蓋個人中高端與長尾客戶、全公司與全機構客戶、行內與行外客戶的全量用戶體系，促進“獲客、活客、留客”的全方位提升。
招行在業績發佈會上也表示，未來兩大APP的三大重點是不斷做強金融服務能力，進一步把線上和線下能力融合，提升以客戶為中心的綜合服務融合能力。
從三家銀行的年報來看，手機銀行流量優勢成為零售業務獲客與經營的堅實基礎。
表5：工行、建行、招行移動端用戶情況
5、權威評級與專利
一家銀行的金融科技實力，還可以從監管的認可來衡量。
在這方面，工行的領先優勢較為明顯。自銀保監會科技監管評級開展以來，工行連續六年在中國銀保監會信息科技監管評級中位列全行業第一，7項成果獲人民銀行2019年度銀行科技發展獎，其中《金融雲建設項目》獲一等獎。智慧銀行生態系統ECOS發佈入選人民銀行等有關部門評選的“2019年金融信息化十件大事”。
2019年末，工行累計獲得專利授權603項，居銀行業第一；建行、招行的年報中未提及專利相關情況。
綜合來看，從金融科技與業務的融合看，三家銀行的金融科技源於自身多年積累，更符合自身的業務特色。
無論是從科技人才體量佔比，還是移動端客群、權威評級與專利等方面，工行都有更為明顯的優勢，招行作為一家股份行競爭力也值得關注。
而從研發與科技投入、新技術平臺與應用上，工行、建行的系統經過多年戰略部署，表現出更強的競爭力，招行的科技投入高增速也是亮點。
銀行業發展金融科技，離不開持續的科技投入，更需要能耐得住寂寞，以長遠規劃“多年磨一劍”，才能收穫轉型的回報。
趨勢篇：未來金融科技佈局
數字化時代的金融競爭，不止是機構自身，更是平臺與生態之間的競爭。銀行業正在發生的金融科技革命，也是一次面向未來的佈局。
1、金融科技子公司與對外輸出
通過採用公司化運作模式的金融科技子公司，是銀行業市場化體制機制創新的重要平臺。目前，三家銀行均設立了金融科技子公司，並將科技輸出作為未來業務支撐點之一。
工行在2019年成立工銀科技有限公司，通過生態共建、價值輸出與創新孵化，推動工行產品和服務價值鏈加快向外擴展延伸，適應開放化建設的創新研發機制。
2018年4月，建行成立建信金融科技公司，通過建行雲將集團功能和數據以服務方式對外輸出。目前，建信金科已經提供了多樣化的行業綜合服務，包括政務類、普惠金融類、住房類、大健康類、教育類等十多個行業應用。
早在2016年，招行成立招銀雲創，定位是將招行IT系統30年穩定運行的成功經驗和金融IT的成熟解決方案對金融同業開放。截止到2019年，招銀金融雲支撐了超過1000萬的MAU，同時支撐了上百家行外客戶。
不過，目前銀行系金融科技公司在人才、機制、文化等方面能否擔當起內部體制機制改革和科技轉型的重任、能否在對外輸出科技能力上破局，仍有待觀察。
2、開放銀行生態
只有生態足夠開放，金融服務才能將自身的服務與產品向更多領域、更大的用戶群延伸，三家銀行都在打造多層次的開放銀行生態。
表6：工行、建行、招行開放銀行生態情況
3、疫情加速金融科技落地
突如其來的疫情，對銀行金融科技戰略形成一次全方位的壓力測試，也是對銀行金融科技實力和服務能力的一次檢驗。
表7：三家銀行金融科技支持疫情落地舉措
疫情加速了銀行金融科技的敏捷落地，而在後疫情時代，如何更加敏捷創新成為銀行金融科技的又一個重要課題。
總體而言，在金融科技子公司佈局上，招行在三家銀行中動作最早，建行作為首家成立金融科技子公司的國有大行，也具備了一定影響力；而從開放銀行生態佈局和金融科技助力疫情的效果來看，工行都體現了強大和領先的金融科技實力。
結語
變則生，不變則亡。新興科技正在重塑銀行業的商業模式，也開啟了銀行業的科技新週期。
在這個過程中，誰能成為銀行業金融科技王者？目前斷言還為時尚早。不過，從金融科技戰略戰略、整體實力、未來佈局等綜合科技實力來看，工行繼續穩坐銀行業頭把交椅，這位行業“老大哥”的金融科技融合已開啟加速度；建行、招行也構築了自身的護城河。
為者常成，行者常至。擁有強大資產與用戶規模、雄厚資本實力的大中型銀行，還需要在體制機制上進行更深度變革，建立“以客戶為中心”的數字化轉型機制，從而提升自身在科技創新上的技術硬實力、融合軟實力。
當銀行業一旦打破機制束縛，形成開放、包容的創新文化，勇於做“創造性破壞”的銀行，就有可能站上王者之巔。
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