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文 | 書生
如何管理一個部門乃至管理一家公司？
作為一個職業經理人，作者以20多年得職場經驗，發表一下個人觀點，拋磚引玉，希望對大家有所補益。
第一、導向問題。
管理中最初始也是最首要的問題是導向。作為一個管理者，必須要對每個組織架構裡面的人有清晰明確的目標和方向。
1、設置科學合理的組織架構。
如何設置公司的組織架構呢?眾所周知，到處都可以看到如何設計組織架構的管理學書籍。但是本作者從實戰的角度，談談自己設計組織架構的體會和心得。
設計公司的組織架構，必須從公司的使命Mission開始。我們公司是做什麼的？要達到什麼使命？需要做那幾件大事？需要日常工作中解決哪些問題？比如生產性企業，必須要在日常工作中解決市場、產品設計開發、工藝設計開發、生產製造、交貨等工作，這個是主要的增值工作。要完成這些工作必須還要一些支持性和管理性工作，比如採購、供應商管理、設備管理、質量管理、倉儲管理、人力資源管理等等。只有把這些工作分析清晰後，組織架構設計才有根基。這樣分析後，每個企業的組織架構設計起來才有自己的針對性。
2、設置清晰合理的崗位職責和目標。
在科學設計組織架構的基礎上，還必須設計每個部門的崗位。比如工藝設計和開發，需要設計產品工程師和工藝工程師兩個職位。有的規模小的企業，工序特別簡單，只有一個兩個工序，可能只需要設計產品工程師職位就行了。
在這個導向問題中，職業經理人最容易忽視的是崗位目標的設置。公司組織架構設計中，設置每個崗位都是為了達到某個目標和目的。如果某個崗位沒有目標，那也可以認為這個崗位是可以取消的，沒有存在的價值的。
崗位目標的設計必須瞄準如何實現客戶的要求，比如銷售收入要求、成本目標要求和利潤目標要求。只有為實現公司銷售收入和淨利潤目標的崗位設計才是可以接受的。所有對公司收入和利潤的實現沒有意義的崗位都是必須取消的，不可以存在的。
3、所有目標必須是公司目標的科學分解。最為重要的目標指標KPI是銷售收入指標、利潤指標、成本指標。
如何分解銷售收入目標指標呢？
首先，銷售收入總的指標是需要市場部完成的，並分配到各個小的部室或者組別，再細分到每個崗位和個人。
再次，市場部的銷售收入指標分配之後，再延申該指標到設計開發、生產製造、交付管理、客戶服務等主線增值的工作中去。比如銷售收入和產品設計開發的關係如何延申目標指標呢？比如市場部要在一月份完成1000萬的銷售收入，那麼產品設計開發必須有以下幾點支撐性目標指標：
① 客戶接受的（性能功能指標達到客戶要求）新產品個數；
② 在規定的時間界限內完成開發；
③ 以客戶能接受的成本把產品開發出來。
根據以上幾點，我們就可以把產品設計開發部門的KPI設置出來，並且非常具有實戰意義。
第二、執行問題。
如何解決執行力的問題，也是職業經理人最為頭痛的問題。
首先，要解決執行力的問題，必須有規範合理的程序和制度。
職業經理人必須具備制定規範化制度和程序的能力。新上任部門經理也好，總經理也好，必須首先解決工作程序和制度問題。要根據組織架構和崗位職責，設計各個部門和崗位的工作程序、制度，使內部管理規範化，使每個人都知道做什麼、如何做、做完後工作如何與目標指標進行對比分析並改進。
其次、必須有良好的教育培訓體系。
部門經理和總經理必須經常性地進行內部培訓，培訓的主要內容就是、崗位職責、崗位目標、工作程序和制度、工作結果的分析及改進。只有堅決了每個人的目標、每個人如何工作以及工作結果如何改進問題，我們職業經理人才是基本合格的。
第三、激勵問題。
為什麼要談激勵問題呢?可以說，沒有有效的激勵制度和方法，不能解決上下同欲，不能解決上下同心，任何公司的管理和部門的管理都是不能真正成功的。
有的管理專家說，一個企業的最終問題就是分配問題。如何分配企業的利潤既是科學，也是企業能長治久安，持續生存和發展的關鍵問題。
大家知道我國民營企業最為成功的就是華為了。華為的激勵政策是做得最為成功的。
公司的激勵政策的最終目的是，企業員工不是為老闆和股東工作，是為自己工作，每個崗位的人都能自發地積極主動的工作，就是成功的激勵方法。
那種只想員工付出而沒有合理回報的企業，只能是曇花一現，沒有長期的競爭力的。這種企業也不是一個有追求的職業經理人應該為之奮鬥的。
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