最早奈飛僅是一個渠道分發商，通過DVD租賃起家，在2007年前瞻性的向流媒體模式轉型。2011年開始踏足自制劇後，逐漸成為一個渠道+內容並行的媒體帝國。
短短20年間，締造了好萊塢的全新格局，成為影院恨之入骨的革命者，顛覆了美國傳統的娛樂市場和發行方式，締造了千億美金的傳奇帝國。
從孱弱到強大，在每一個關鍵節點它都做對了什麼？讓我們回到奈飛成立之初，一步一步回溯奈飛的發展脈絡。
奈飛前身：被併購的代碼修正服務公司
也許是一種巧合，奈飛創始人裡德·哈斯廷斯也是程序員背景，這和騰訊馬化騰以及頭條張一鳴類似，馬化騰一直是以產品經理自稱，而張一鳴就更是依靠算法能力成功從巨頭割據中崛起。
31歲的哈斯廷斯在積累一定工作經驗後創辦了自己的公司Pure Software，主要為程序員提供代碼修正的服務。在1995年完成了上市，並在1997年被Rational Software以8.8億美元收購，也許這在我們看來已經是莫大的成功，但哈斯廷斯卻感到挫敗，一邊反思著被收購原因一邊開始新的創業。
這段經歷也為後面奈飛"自由與責任"的企業文化奠定了基礎，哈斯廷斯認為是管理上的程序化和官僚主義使得喪失靈活性的Pure Software最後以收購結束。
奈飛初建：DVD租賃開始的媒體帝國
廣為流傳的奈飛成立原因的版本是，哈斯廷斯由於逾期歸還《阿波羅13號》而繳納了40美金的滯納金，由於難以向妻子交代因此在思考是否有更好的商業模式。
從這次糟糕的用戶體驗中，哈斯廷斯窺見了DVD租賃業務潛藏的巨大商機，首先是線下的模式給用戶租賃帶來出行和租賃的不便，其次，逾期繳納滯納金更是被用戶深惡痛絕。因此哈斯廷斯試圖建立起用戶線上選擇影片、線下郵寄的租賃模式。
創業初期總是困難重重，只能兵來將擋水來土掩，除了虎視眈眈的DVD巨頭百視達，擁有著上千家的門店和5000萬的註冊用戶，這一模式首先遇到的困境就是當時視頻存儲的形式是笨重的VHS格式，庫存成本和郵寄成本都太高，因此奈飛選擇了當時相對輕便的DVD格式。
但隨著而來的問題是DVD格式播放機在1997年價格高昂，且DVD格式的影片內容也僅有500部左右。也許是天佑奈飛，1997年DVD播放機逐漸普及，1998年奈飛網站上線，半年時間奈飛庫房裡的影片數量攀升至1500部。
2000年，對於奈飛而言是至關重要的一年，對DVD租賃模式進行了大變革。
首先是收費方式上， 取消了按片付費，逾期有滯納金的方式，嘗試了按月訂閱。
其次是用戶體驗上，採用了增加隊列功能，喜歡的影片可以先存儲在選擇列表中，一經歸還直接郵寄，實現連續交付，大大增強了訂閱用戶的黏性。
最後是在內容選擇上，引入算法推薦系統，通過用戶的評分和觀看數據實現精準化推薦。
依靠豐富片庫和便捷的訂閱服務，奈飛2001年底首次實現了正向的運營現金流，2002年5月奈飛成功登陸納斯達克，到2007年奈飛已經有將近750萬用戶，片庫內容高達9萬多部，影碟郵寄突破了10億。
奈飛轉型：引領世界的流媒體先驅
2007年被谷歌收購後的YouTube在全球市場推廣，開啟在線視頻的篇章。YouTube的爆發式增長也證明相比DVD的高清畫質，用戶更在意視頻觀看的便利和速度。
Netflix再次體現了其遠見和判斷力，將所有線下的影碟資源內容，都上傳到了線上平臺，在2007年推出了在線點播服務，正式開始了流媒體轉型之路。
也正是從2007年開始，Netflix進入了爆發式增長期，2007年新增用戶116萬，到了2010年新增用戶達到774萬，在2013年，奈飛的會員數量便超過美國最強付費電視臺HBO。
艱難守擂征途：打造堅固的競爭護城河
隨著互聯網技術的飛速發展和手機等設施的全面普及，內容版權方都看到了流媒體的巨大市場潛力，紛紛挾裹著巨大資金和版權庫加入流媒體戰局。
從最初的奈飛、亞馬遜、HULU三強爭霸，到2018年後迪士尼、蘋果、時代華納等傳統媒體巨頭下場，奈飛也從最初的市場引領者轉變為流媒體巨頭的守擂人。
奈飛分別從內容、技術和國際市場三方面夯實競爭壁壘。
1）內容是平臺生命力的源泉
只有持續不斷穩定的供給優質的內容資源，才能讓用戶長久的保持訂閱服務，並降低價格的敏感度。否則面對價格更低廉、算法更聰明的對手，奈飛勢必被用戶拋棄。
- 優質內容採購
由於好萊塢獨特的窗口發行期體系，早期的熱門大片在院線下映後會發行DVD，被HBO、Showtime、Starz、FX等有線電視臺買下發行權，2008年奈飛和Starz簽下五年合約，獲得迪士尼和索尼的2000多部電影資源，初步建立了龐大的優質片庫體系，實質上成為了有線電視臺的網絡分銷渠道。
但隨著流媒體的巨大潛力被市場所認知，一方面有線電視臺坐地起價，2011年Starz要求奈飛一年要付3億美元，和之前相比翻了10倍，
另一方面，好萊塢巨頭感受到奈飛的威脅後不再將優質版權授權，而是自起爐灶打造自有的流媒體平臺。- 自制內容崛起
為了擺脫對內容版權的依賴，奈飛2011年開始嘗試自制劇。第一部原創劇《紙牌屋》大獲成功，在全球範圍內打響了知名度，奈飛不再僅僅是內容分銷商，儼然成為頗具潛力的內容生產商，現在奈飛的自制內容不僅僅侷限於影視製作，還不斷拓展至脫口秀、紀錄片等領域。
在自制內容領域奈飛具有自己獨特的優勢，首先是經過長時間的DVD租賃和流媒體訂閱沉澱了大量的用戶數據，通過奈飛強大的算法分析能力不僅能夠為用戶提供超精準的推送服務外，還能對作品開發提供前期的指導幫助。
譬如《紙牌屋》就受益匪淺，根據奈飛的用戶數據，有大量用戶在奈飛觀看過老版英劇《紙牌屋》，而這批用戶中又有部分是大衛·芬奇和凱文·斯派西的粉絲。
其次，針對保守的電視臺作品開發機制，Netflix開創的"一次性預訂整季"模式，大大降低了製片方的成本風險，在內容生產商中大受歡迎，吸引了大批頂級製作人才來推銷項目，在2018年的艾美獎評選中，奈飛以112項提名結束了HBO統治了十八年之久的霸主地位，2019年奈飛自制電影《羅馬》在奧斯卡斬獲最佳導演、最佳外語片、最佳攝影三項大獎，至此，奈飛已然成為內容領域不可小覷的新勢力。
2）核心技術優勢是用戶體驗的法寶
由於創始人的程序員背景出身，所以奈飛發展之初算法就被擺在核心戰略位置，不斷地對算法進行優化，隨著用戶數據越多，推薦系統會進入自我迭代優化的野蠻成長之路，從人找內容變成內容找人，達到千人千面的效果。
2017年，奈飛用點贊取代了傳統的5分評級系統，奈飛認識到，用戶對理想自我的追求遠不如對簡單享樂的偏好來得誠實，奈飛並非電影排行網站，重要的是根據不同標籤的用戶點贊行為為更多同樣標籤的用戶推薦匹配內容。
龐大的用戶數據和不斷精進革新的算法推薦技術，成為奈飛所掌控的最核心的競爭優勢，通過這一優勢不斷提高用戶的使用體驗，探討更多場景下用戶消費的可能性，是其他諸多流媒體短時間難以匹敵的。
3）國際市場的先發優勢
奈飛早早地就將眼光投向海外市場，截至目前奈飛已經進入了190多個國家，海外用戶數量在2017年就超過了美國本土用戶。在海外拓展過程中，奈飛通過自制內容+採購當地優質內容的方式，本土化戰略下快速獲取當地用戶，並涉足當地政策下難以拍攝的劇集題材，獲得差異化優勢。
2018年，迪士尼、Apple等的流媒體還在孕育中，而奈飛已經完成了全球化的流媒體佈局，歐美地區方面，在拉美一部《毒梟》為奈飛打開市場局面，在歐洲針對不同國家採購劇集，英劇《王冠》、德劇《暗黑》、北歐劇《慘雨》等都獲得當地好評。
亞太地區方面，在日本奈飛聯合動漫公司推出了大量的動漫作品，在韓國韓劇《陽光先生》和《Kingdom》均大獲成功，以稀缺題材優勢衝上韓劇排行榜，在印度，目前市場份額僅次於YouTube和Hotstar，在中國今年10月份將攜《罪夢者》、《極道千金》和《彼岸之嫁》強勢來襲。
雖然全球化之路並非一帆風順，克服本土化文化差異的同時，也要不斷遭遇當地流媒體的圍剿，但國際市場所蘊藏的巨大機遇，是奈飛無論如何也要啃下的硬骨頭。
奈飛的崛起之路宛如一部英雄史詩，把握住了每一次歷史的重要機遇，在寡頭壟斷的格局中撕開一道裂縫，在眾人不經意間瘋狂生長。如今奈飛在流媒體領域的這些大動作正深入好萊塢的心臟，正面和各大版權商巨頭短兵相接，在未來日益白熱化的流媒體競爭中，我也將持續關注，見證奈飛所代表的媒體新勢力對未來人們娛樂消費方式的影響。
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