華為在1993研發的JK1000型局用設備才研發出來，由於市場發展而被淘汰。花了大價錢研發出來卻無法實現銷售，同時又孤注一擲的才C&C08數字程控交換機上下注。資金壓力相當嚴重。
當時為了解決資金壓力，華為可為使了渾身解數，其對我們當前創業背景下的創業者有一定的借鑑作用。
曾是華為手機公司籌劃組負責人之一的張利華在其《華為研發》一書中提到華為融資的方式，反應了華為在企業發展中如何靈活運用融資方式擺脫困境的。她在書中總結到：研發型的企業，資金問題始終是懸在頭頂的一把劍。一把手應該做什麼？不是親身做研發，不是親自拉訂單，一把手的首要職責是盯著現金流，解決資金問題。企業應該將融資問題放到與打市場、做研發同等重要的高度，並能靈活的運作各種方式，能將企業的結束優勢提前轉化成資金。勇於與別人分享發展收益的企業，才是有前途的企業。
華為的融資本質是與他人分享企業的發展收益。將企業的收益分享出去，包括分享給自己的員工、自己的供應商、自己的客戶、自己的合作者等一切可以分享的對象，在這個本質本源上，企業所要解決的是如何做好產品、做好發展，往往這個時候資金不是最大的問題，因為市場就可以提供解決方案。
一、技術換市場——分享技術
技術換市場是一個貌似很熟悉的詞。我們國家發展汽車工業的時候，就是同歐美髮達國家進行市場換技術，通過市場優勢引入發達工業國家的汽車產業，希望在合資辦廠的過程中逐漸消化汽車工業的技術基礎。但是發展了30年，情況並不好，以至於我們現在馬路上是萬國車博覽會，國產汽車的技術能力始終蹣跚而行。
在通信交換機行業，華為注重研發積累了多項應用的技術，通過技術能力獲取外部市場的合作。1993 年下半年，正值C&C08 數字機開實驗局的關鍵時期，許多物料都沒有資金買人，迫於資金壓力，華為決定公開向社會轉讓電源技術，期望以轉讓技術的方式緩解短期資金之困。當然電源技術當時並不屬於華為的核心業務技術。通過對非核心業務技術的轉讓，來緩解研發所帶來的現金回籠和技術變現的陣痛，結果是有效的。
1994 年之後，華為電源的技術轉讓在全國遍地開花，華為通過轉讓電源技術與當地的電信局合資生產，即所謂的“技術換市場”模式，使華為的電源設備迅速滲透到各地。
後來華為在交換機領域，也開始嘗試進行相關技術換市場的操作。通過技術換市場，不僅緩解了資金壓力，同時也通過技術受讓方擴大了市場優勢，可謂一舉兩得。
華為在技術換市場中，不同於我們國家吸收汽車產業技術換市場的那麼簡單的引入生產線。華為是全盤的轉讓，毫無保留的轉讓，還包括派駐員工進行技術培訓，接受受讓方到華為學習生產線和相關物流採購等。
這是一種保姆式的技術轉讓。通過這種深度合作的技術轉讓，讓市場深刻理解公司的技術實力，同時員工培訓一方面增強了受讓方吸收技術的能力，另一方面也間接的讓這些員工向市場宣傳了華為。
當前我們國家在產業製造上開始大步向產業智能製造轉型。市場上有不少的企業本身技術能力很強大，也擁有深厚的研發實力。如何將技術轉化為現金流，同時如何讓技術合作同步的拓展市場，宣傳企業品牌與實力？華為的這種保姆式技術轉讓服務，或許是值得學習的。
二、基於業務合作上的風險投資——分享產品
風險投資，簡稱VC，是企業在創業初期由於資本金匱乏，吸收外部願意承擔高風險、期望獲取企業發展高收益的投資資金入股的主要對象。華為在90年代的時候，中國根本還沒有風投的概念，更沒有風投的市場。IDG是中國風投的教父級機構，熊曉鴿代表IDG與中國科技部建立科技風險投資基金還是1998年的時候。
當時華為為了解決資金和市場兩個問題，通過將主營的交換機業務的生產和銷售，與各地的郵電系統單位合作，重新組建一個公司，而華為公司入股並主導經營。這便是1993年華為與郵電系統成立的合資公司——莫貝克公司。莫貝克公司是華為、西安郵電部第十所研究所和全國21 家省會城市電信局發起創立的，旨在利用華為、郵電部十所的技術、人才優勢和電信局的特殊地位，將生產和市場結合起來。首期參股單位的第一期資金到位數達5 500 萬元。華為不是大股東，只是參股形式。通過莫貝克不斷的吸收郵電系統(包括省、市、縣級郵電局在內)和電信局系統進入股東行列，華為提供產品研發生產和市場運營。而股東方郵電系統提供了資金還帶來了技術、電信局（華為交換機的需求方）帶來了華為產品的市場。
通過一個公司將技術和市場兩方面結合起來、而且這個公司不需要任何其他笨重的固定資產。按照我們現在的說法就是：輕資產的技術、資金和市場的資本運營公司。郵電系統和電信系統的員工還可以以員工身份入股。華為與電信局客戶間的資金和市場的緊密聯盟形成，華為在電信市場的市場通道正式打開，這對早期的華為突破市場及獲得資金支持起到至關重要的作用。莫貝克的股東，即各地的郵電系統，也是華為的客戶投入了支持華為創新的第一筆風險投資。投資入股的員工股同樣也是華為的風險投資人。莫貝克成立於1993年，正式成立於1994 年，其中華為的銷售額從1992 年的1 個億突破到1993 年4.1 個億，1994 年年底的8 個億，而1995 年則升至15 個億，1996 年又達到26 個億。從莫貝克成立開始，華為的銷售額開始了不低於200％的井噴式增長。90年代末的時候，莫貝克成為重點上市的支持單位。至於後面沒有上市則是另外的故事了。
這種通過業務合作上建立自己的融資平臺，通過這樣輕資產運營的公司的巨大吸引力來同產品技術方、市場方聯合，不僅獲得無成本的股權資金，同時還解決了公司的技術、資金和市場三個重要因素。當前市場的企業在發展中要麼單純的希望通過股權資金不斷的投入，然後瘋狂的燒錢達到市場的佔有率，可以說是一種浪費社會資源的行為。當企業擁有穩定產品的時候，可能華為的這種結合市場、技術的合作基礎上來考慮資金的安排問題——合作入股形式，將企業市場分享出去，可能是更集約有效的資金融資方式。
當前以技術為基礎的服務公司不勝枚舉，當企業技術積累和產品廣度達到一定程度需要進一步拓展市場的時候，同時需求方結合起來，運用市場資金入股形式，不僅可以解決企業在技術研發、產品生產與推廣方面的巨大資金問題以及企業內部運營資金巨大需求問題，而且更重要的是通過這種分享可以有效的吸引當前市場活躍的投資資金、吸引市場客戶以及外部合作方。
三、剝離非主營技術或者業務給競爭對手
俗語說的好“捨不得孩子、套不到狼”，更有說法是：甩掉包袱，輕裝前行。必要的時候就是需要砍掉耗費自身精力的非主營技術或者業務，通過剝離出去，將投入的資金儘快回籠；通過剝離技術，將投入的研發資金儘快的變現是解決企業生存過程中運營資金短缺的必要手段。
當企業在旁支上的投入沒有儘快證券化的情況下，就不需要在繼續作為長期投資而存在。華為亦是如此。
90年代華為的主要方向是電信運營上業務，在技術研發和市場拓展中合作建立的電源業務、電氣業務是其非主營業務。由於各種原因，1996 年後就朝著上市目標進行經營改制後的華為電氣沒有實現在A 股上市的目標。
1999 年年底，任正非認為，國內電訊器材供應商之間的競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手競爭。為此，華為公司決定轉讓或剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，把主要精力、資源從非核心業務抽出來。此時，華為電氣成為被剝離的首選。
2001 年5 月24 日，艾默生電氣有限公司正式以7.5 億美元收購華為電氣100％的股權，並承諾收購後將進一步加強華為電氣對中國客戶的服務支持、技術支持和產品支持，承擔華為電氣既有的債權債務。
當前很多企業也有多元化發展的要求，主營業務之外還有很多其他附屬的、非附屬的投資業務或者合資業務。當這些長期投資拖累了主營業務的市場應變能力和競爭力的時候，那麼這些業務就不應該繼續存在。要麼儘快能夠實現證券化，要麼就尋求併購方轉讓出去。而不是通過拆解、銀行信貸、主業運營資金拆補等形式硬扛著。樂視網的生態化反一直都是拿上市主體的盈利和融資來反補體外的附屬業務，所謂的生態化反就是不斷的拆補。但是一旦附屬業務無法繼續證券化，或者無法快速變現，那麼繼續的存在就會脫離自己的控制。如果樂視一邊進行孵化，一邊進行剝離的操作，或許又是另一種景象。
但是轉讓並不是單純的一賣了事，特別是那些附屬業務還聯繫著主營業務的客戶群體和市場的時候，轉讓需要考慮的往往不是一個價格問題。在價格合理的區域內，更重要的是考慮受讓方能夠接受和繼續保持對客戶、對市場的一貫的支持。就如諾基亞剝離手機業務一樣，直接賣給了微軟，然而微軟在諾基亞手機上開發了windowsphone系統。雖然我們用得少，但至少給諾基亞手機業務帶來了新的生命。華為賣給了競爭對手，就是讓競爭對手接手自己的客戶與市場，從而更好的為自己的客戶和市場服務，也同樣保證了原有的供應商穩定的市場需求，競爭對手拿過去也很樂意出合理的價格。通過這種三方分享，可以說賣給競爭對手遠比賣給一般人更有利。
競爭往往是暫時的，丘吉爾說：沒有永恆的敵人，也沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。能夠同競爭對手分享著自己的成果，企業者也是需要抱有這樣的經營哲學。
四、建立區域的合資公司——分享市場
1994 年開始，華為相繼在四川、浙江、山東、河北、安徽、新疆等地成立當地的華為與郵電局的合資公司，進一步打通市場銷售渠道，進行強強聯合，同時也為了解決進一步的發展資金問題。
截止到目前，華為在全國已有幾十家與當地郵電系統成立的當地華為公司，華為很早就和跨國公司一樣，實現了以技術換資金、換市場、換土地四處建合資公司的資本運營。
早期的華為能夠在資本運營上四處建立區域公司，放在當前也是很多企業沒有突破的地方。很多企業建立區域的合資公司，往往是當做自己在當地市場的項目公司。如同房地產公司一樣，在異地的擴張往往先是聯合幾個投資機構（一開始還是自己完全拿地，到後期隨著企業資金鍊緊張以及土地價格的飛漲，聯合拿地成為主流）成立一個項目公司進行聯合拿地。主體公司通過債券、上市股權融資（包括質押）、銀行貸款、信託融資等形式對項目公司進行資金輸血。一旦實現銷售後，項目公司註銷，有新成立的物業公司來運營管理。由於項目公司註銷後，房子在建築上的問題就脫離了法律追溯的主體，往往變成業主維權難的問題。
華為的區域合資是一種利益分享型的，區域合資是幫助華為銷售的主體、更是幫助華為解決當地建設渠道的資金問題。通過合資將自己的產品收益分享出去，贏得了品牌口碑，也贏得了市場，還可以通過股權先拿回一部分無成本資金。這比利用主體進行市場借貸，通過快速槓桿化來解決資金問題，更是更具有效率性。市場的信貸資金會對企業提出更多更高的約束性條款，信貸資金可以解決當前的問題，但可能帶來後面更緊張的局面。
企業者在經營過程中如果面臨拓展市場渠道，或許也可以學習華為的這種區域合資模式。通過合資形式，同市場上的客戶進行資金合作和市場合作。在達到市場和資金強強聯合的情況下，產品的銷售規模就是順理成章的事情了。當一個企業的銷售規模起來，也就以為這企業的體量上升。世界五百強便是按照銷售收入來衡量企業的實力。當企業的現金流龐大了，相應的資金實力自然也就提高許多，可以使用的財技也就更加豐富了。
五、買方信貸
國內很少有企業願意為其上下游解決金融的問題，特別是應收應付款項支付上引入供應鏈金融的服務，大部分是第三方服務機構提供。但是華為卻是主動為其客戶尋找支付的解決方案。
華為與客戶電信局之間是B2B 模式的銷售，時間較長，從電信局正式訂貨，到生產、發貨、安裝調測、驗收合格，國外廠商往往需要一年左右的時間，而華為雖然採取了各種備貨等方式，將週期縮短到6—8 個月，但是從華為訂購元器件對外付款到華為從電信局收款之間的週期可能長達一年。加上華為早期的市場都是在農村及偏遠地區的電信局，電信局的資金也存在因機房建設支出等壓力而無法及時支付給華為設備款的問題，這給華為的資金週轉造成了極大的壓力。
1994 年，華為公司向招商銀行總行營業部提出了開展國內“買方信貸”業務的意向，招商銀行為此派出了調查小組，深入多個省郵電管理局及一些地、市、縣郵電局，對各局的發展狀況、建設規模、資金狀況做了詳細的瞭解和分析，調查了開展買方信貸業務的可行性。經過雙方努力，1994 年11 月，華為公司和招商銀行簽署了“買方信貸協議”，開始了銀行、企業、用戶三方團結合作，金融資本與產業資本相結合的新嘗試。
週轉資金是一個企業的血液，企業開展金融創新，對自身也對上下游客戶進行靈活融資支持，不斷地勇於嘗試各種金融創新，成就了他人，更是成就了自己。
在買方信貸中，華為為客戶提供相應的融資擔保，降低了客戶信貸成本，不僅從資金上幫助客戶實現支持，在融資成本上更是降低了客戶的壓力。買方信貸同樣也是可以看做企業對自身面臨應收應付賬期問題做出的解決方案。通過買方信貸，不僅可以將款項財務問題放在自己的手中，而且進一步捆綁和加深了同客戶之間的合作關係。
國企諸多企業在進行應收應付款項賬期問題上，大部分是拿到表外消化。特別是進行保理和融資租賃的售後返租形式，雖然粉飾自己的財務報表，但是增加了自己的長期財務成本，市場也沒有同步的增強。華為的這種為買方提供信貸支持，在供應上主動提供金融服務安排，比單純的自己消化要更有價值。
六、拍賣代理權
代理權是一個大家非常熟悉的概念。市場上各種加盟商其實就是一個代理的概念。代理權和加盟都是需要付費用的。但是華為的代理權一次性拍賣出去，讓代理人自主決定區域內其他代理問題，獲取代理收益的最大化。拍賣代理權不僅可以快速的回籠資金，而且還將產品和渠道、市場在未來的收益最大化分享給合作方，更是一種共贏的方式。
張利華在《華為研發》中提到：早在1994 年10 月，已成功進入電信運營商市場的華為，就將賴以起家的單位用戶小交換機產品拿出來拍賣，找代理來經銷。當時拿出來做代理的產品是HJD48 空分用戶程控交換機，以及EAST8000 數字程控交換機。
當時一個地區的代理權，華為就已拍賣到了100 萬元；後來生意太火，華為除了按區域，又按行業用戶劃分出了代理權。最後，除了單位用戶小交換機，華為針對行業用戶，如電力、石油、煤礦等，把華為的交換機以外的產品如傳輸、會議電視、數據通信等產品都發展為代理商銷售。由於前景好，代理商最高甚至需要支付1 000 萬元，才能取得某個行業內某個產品獨家銷售的代理權。
在營造企業生存的外部環境上，華為擅長把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拖下水”，在競爭與合作中共享發展的利益，形成“共贏”的生態圈。
當前的市場是一個分享的市場，只有合作與分享，在營造企業生存的外部環境上把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體一同捆綁，在競爭與合作中共享發展的利益，形成“共贏”的生態圈，才是企業永不褪色的財技。而僅僅依靠債務融資、股權融資和相應表外的槓桿操作，不僅間接增加了企業經營風險，不利於企業的長治久安，而且單一的財務槓桿融資，沒有起到經營槓桿的作用，企業總體槓桿就達不到最大化。金融是催化劑，需要金融機構和相應金融服務安排，但是企業不能長久的服用催化劑，一旦形成依賴，就成為了金融服務的傀儡。企業更多的思考是如何用“Other People's Money”為自己服務，如何吸引Other People's Money，那就懂得需要分享自己的哲理，釋放企業的經營槓桿。
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