“新冠”疫情給許多商業活動按下了暫停鍵，餐飲行業首當其衝。數據顯示，餐飲企業在春節黃金檔的收入，通常佔其全年收入的15%-25%。
總部位於杭州的餐飲集團“外婆家”，在這次疫情中關閉了全國60多個城市的200多家門店，8000多名員工待命，完美錯過春節檔。但也有一份驚喜：公司唯一繼續經營的新品牌“老鴨集”，疫期期間生意勝過平時，單店每天外賣到家200多份老鴨煲，還有許多客人預約不上。
“外婆家”創始人吳國平覺得，疫情之後餐飲業“到家”業務會繼續崛起，餐飲企業需要融合多種業務模式，才有更堅韌的抗打擊能力和更好的組織彈性。傳統的堂食餐廳跟“到家”業務很難兼容，這意味著要嘗試新的、更輕的模式。
吳國平是那種看上去慢悠悠的杭州老闆，個人愛好之一是在家裡實驗新菜。有過2003年“非典”的經歷，他對處理“新冠”疫情的影響頗有自己的節奏。得知疫情蔓延後，“外婆家”主動安排退訂年夜飯，關閉除“老鴨集”之外的所有門店。對於庫存的物資和食物，吳國平第一反應是“優先給員工使用”——比如對滯留武漢的200多員工，公司派代表做好一日三餐送至宿舍。
疫情期間，吳國平在家中搞起了理髮
對於復工，他的態度是“抗疫第一，經營第二”，視情況分批開工。這次令他比較欣慰的是，目前8000多名員工，無一確診感染。
在業務思考方面，吳國平很早就提出把中餐專業化，希望廚師像工程師一樣把經驗轉化為標準。為此他做了十多年實驗，推出了十多個專注不同食物的品牌，有些成功，有些失敗。
我們電話訪問了正在安排復工事宜的吳國平，請他聊聊“新冠”疫情對他的改變，他的復工計劃，他對餐飲業如何更抗打擊的結構思考，他的各種實驗以及新模式“老鴨集”。
湖畔大學：1998年“外婆家”開出第一家店，經歷過2003年的“非典”疫情，有哪些經驗到現在還適用？
吳國平：那時我們規模還比較小，杭州四家店，百來號員工。當時情況也沒有這麼嚴重，杭州只是有確診的小區隔離了，但是大家也害怕不敢出來。出現這個問題不是一天兩天能夠恢復的，我們當時就花了幾個月時間，慢慢地恢復。
湖畔大學：一個春節檔可能會影響幾億元的收入，再加上完全恢復正常經營還需要時間。你有想過最差的情況麼？
吳國平：在大的疫情下面，是非常考驗企業的。這裡都沒有收入，那裡還要支出，當然心裡是有害怕的。
但經歷過一次“非典”，這次心態會比較穩，穩健恢復，分批覆工。如果疫情沒有緩解，所有一切都是徒勞的。
湖畔大學：“外婆家”的復工計劃是怎樣的？
吳國平：2月13日我們開了一家杭州杭報店作為試點。恢復開店分兩步走，第一步做外賣，第二步做堂吃。
全部門店計劃分4批開，平均50家店一批，主要看城市疫情狀況、城市的布點、市民能夠自由流動的程度等。第一批想在2月25-28日開。同時要緊盯疫情的狀況，如果不行，時間再往後推。
湖畔大學：跟別的餐飲集團比，“外婆家”復工和推外賣的節奏好像慢了半拍？
吳國平：是的。即使疫情之前，我們的外賣業務開通的也比較晚，2018年6月份開始。
主要原因是，我認為我們的生產模式、經營模式，不是專業的外賣模式。外賣最好就是工廠全部都生產好了，像漢堡這些東西幾乎可以無限量地走。我們這裡是要一碗一碗燒出來的，從流程、服務、產品上，都不太匹配。我們開外賣比較晚，是堂食業務一個很小的補充，堂食忙的時候顧不上外賣。
湖畔大學：“外婆家”這個品牌成功後，你們陸續開出了動手吧、爐魚、杭兒風、你別走、宴西湖、蒸年青、老鴨集、金牌外婆家、豬爸等十多個品牌。這在餐飲界好像比較罕見，是個人興趣還是在實驗什麼東西？
吳國平：我覺得這個跟個人興趣和我們的模式都有關。我們主打杭幫菜的“外婆家”，是生命力最久的餐館類型，但是模式比較重。所以我們想走出一個新的、更專業化、更輕的模式來。
模式不是說改就改的，你要根據消費者的接受度，還跟大環境有關係。比如，“非典”改變了我們活雞活鴨進城的問題，這次疫情是不是會改變活魚的問題呢？如果打撈上來就冰凍了，汙染會減到最小。這是一個大環境的改變，大環境的改變之後，消費習慣才會改變，新模式才能形成。
湖畔大學：新模式大概是什麼方向？
吳國平：我覺得好吃、簡單、快捷、實惠，專業化應該是未來的一個趨勢。讓年輕人選菜他可能煩死了，我想吃烤魚，就到“爐魚”去，我想吃酸菜魚，可能就到“太二”去。
二十年前，大酒店裡面什麼產品都有，包羅萬象，現在它就是比較專業化了，從理論上來講叫“市場細分”。
專業化的必要性是什麼呢？做專業之後，能夠提高品質、提高效率。你要抓品質你必須聚焦，你要抓效率你必須聚焦，理論上來講是這樣的一個邏輯。
湖畔大學：以前大酒樓什麼菜品都有，選擇比較多。如果專業化，比如說鴨子，可能是一段時間去吃一次，這個量會下降嗎？
吳國平：這是必然的。所以我嘗試了很多店，“爐魚”是比較成功的，已經複製到全國了。失敗的店也不少，比如說做蟹的“蟹小煲”、吃串的“動手吧”、做小龍蝦的“你別走”，這些都是失敗的。一個是因為我愛玩，另外一個，我認為必須靠模式去轉變，從模式當中改變組織，這得不斷嘗試。
湖畔大學：失敗的店，可能會有哪些原因？
吳國平：有各種原因。比如，是不是基本款，消費頻率是否足夠高。基本款菜品是雞鴨魚、肯德基、麥當勞，但蟹是不是，蝦是不是？
湖畔大學：小龍蝦是不是基本款？
吳國平：不算。小龍蝦要好的品質，成本高，定價貴是必然的。而且受季節變化影響非常大。
湖畔大學：杭州“嘉裡中心”有一家“豬爸”，是各種豬肉料理，這也是新的模式？
吳國平：“豬爸”從經營和產品上面來看都是非常好的。我們做的新嘗試是小型門店，給1-2人食用，最多4位，菜品種類較少，這是適用商場購物用餐場景的。
湖畔大學：新的“老鴨集”是把之前想法、經驗都放在一起的新嘗試？
吳國平：對。品類極端單一，就一個主菜，鴨子。每隻麻鴨燉煮3小時以上，配上火腿、筍乾、千張。如果是送到家的，消費者拿到以後還可以自己加菜燉煮。
湖畔大學：“老鴨集”是以外賣為主的嗎？
吳國平：兩者都有，“集”的意思就是兼顧了到店吃和外賣到家的。只不過之前堂食生意太好，一天的產能只有200多隻鴨子，都吃完了沒法外送。所以外賣是比較後面才開通的。
接下來我們還會再改，看是否要把量再提上去。
湖畔大學：從目前的數據看，即使沒有堂食，老鴨集的業務也不錯，疫情期間甚至勝過平時。它的模式跟普通的餐廳有什麼不同？
吳國平：非常聚焦，只有一個主菜，沒有複雜的生產流程。廚師數量比普通的中餐館少很多。鴨子用大鍋燉燒，食材和操作流程標準化，廚房設備更簡潔。開在大型商場裡，餐廳規模較小，兼顧堂食和到家業務。從堂食數據看，帶小孩的小家庭佔到六、七成。
總體來說，這個模式更輕，可複製性更強。
湖畔大學：為什麼鴨子比小龍蝦賣的好？
吳國平：可能是適應了更多場景。比如今天你父母來了，親戚朋友來了，添一個主菜，打包個鴨子送到家。或者有些小家庭，一頓一個煲就夠了。鴨子是基本的、家常的食材，適合回燒，燒燒面、燒燒泡飯都可以，也沒有季節性。
湖畔大學：你之前提到過，10年以上的廚師要變成工程師而不是技師，這在新模式裡有體現嗎？
吳國平：技師就是我自己燒的好，但不是標準化。工程師是我設計好產品大家都可以做。
我希望一個廚師把經驗轉化為標準，這句話的意思不是要殺掉廚師，而是希望把經驗轉化成標準，可以複製，我覺得這是未來。比如這次鴨子的燉法，是廚師通過很多次實驗，出來的新方法。原來南方燒鴨子是一隻一隻燒的，我們試了很多方法，最後確認用大鍋燉，放入食材，味道融合在一起會更好。跟紅燒肉一樣，大鍋燉的會特別好吃。
這種實驗是大樣、中樣、小樣，這樣實施，廚師把經驗轉化為標準，然後他們也有更多的時間去搞研發。
湖畔大學：“外婆家“旗下大部分的新店都開在大型購物中心？
吳國平：肯定是這個策略，我們把絕大部分原先臨街的門店都關掉或轉到商場了，臨街店目前大約只佔1%。因為人們的消費模式變了，街邊店制約了發展。
商場不受天氣變化影響，可以停車，全天候提供服務，集中了大部分的餐飲和娛樂。
湖畔大學：跟開傳統餐館比，商場開店的模式有什麼不同？
吳國平：大部分門店都會比街邊店規模小，產品更聚焦，但要確保有較高的消費頻次。操作流程標準化，模式更輕更容易複製，最好兼顧堂食和外賣業務。當然這得根據不同的品牌來定位，不都是這樣。
湖畔大學：“外婆家”旗下現在是200多家店，接下來的發展方向是怎樣的？設想中什麼樣的品牌結構會更健康，更能扛住各種打擊？
吳國平：我們現在的戰略思考是這樣的，“外婆家”品牌就是沉下心來做品質，保證它的份額穩步上升，這是打“後衛”，是我們的飯碗。
然後，以“爐魚”為代表的專業化品牌系列，繼續快速發展，這是“中衛”。新品牌新模式如“老鴨集”，是做未來，這是“前衛”，是這樣的一個分工。
近期的目標是想三者之間平衡，三條線比較均衡的發展，這樣整個企業是比較穩健的。從基本消費到個性消費，從堂食到各種適應新消費趨勢的到家業務，都覆蓋了。
湖畔大學：我看到你有寫一個手稿，“上半年要做的八件事情”，裡面提到了減少庫存、降低消耗、精準開店、優化組織、培養體系等，能詳細說說麼？
吳國平：減少庫存、降低消耗，這是今年上半年我們要做的事情，要度過這次疫情，逐漸恢復生產。
“精準開店”是未來開新店節奏要更穩健，選址一百選一、五十選一、十選一，肯定是不一樣的。
湖畔大學教我們要活的久，活的好，而不是說規模多大。有幾百億的規模，一下子沒有了，這個也沒有什麼意思。做的很大，每天都生病，也沒有什麼意思。有時候組織大了之後，沒有溫度，也不好玩。活長、活久、活健康，這個是對於社會有意義的。
湖畔大學：優化組織、培養體系是指組織方面的變革嗎？
吳國平：對。最直接的比如說，很多事都可以通過遠程辦公來解決，那是不是一定都要在辦公室呢？怎麼樣通過這件事情讓組織變革，怎麼樣去優化體系，通過危機產生真正的機會，這種機會就是調整的機會。
我們的願景是“活6個18歲”。第一個18歲是學校學習，第二個18歲是社會學習，我覺得成熟至少要30歲，然後再迎接第三個18歲的到來。這樣去思考的時候，怎麼去培養一個體系，一個好的平臺，吸納更優秀的人才，這些都是我們現在組織要考慮的問題。
這樣去思考的時候，碰到一些挫折，碰到一些困難，心理會更有承受力。心態會更好一點、更穩健一點。
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