最近一段時間看群裡有小夥伴說自己所在的公司，在產品成型後有把產品崗位取締的趨勢，因為有個雛形產品後，老闆發現直接和開發溝通似乎也無障礙。
此話一出，立即引起了很多同學共鳴，其實從公司層面來說可能這麼做不太厚道，有點卸磨殺驢的感覺，但對於產品經理來說，最難被取代的應該是你的核心價值。
01 產品經理的價值
什麼是產品經理的核心價值？《啟示錄》中講到產品經理的主要職責分為兩項：評估產品機會和定義要開發的產品。
評估產品機會是做一個產品的前提，而這個產品不僅僅指互聯網產品，抑或是軟件產品，所有現有市面上可見的甚至是一切解決方案都可稱之為產品機會。
評估機會需要在原有的基礎上做創新，但不是基於現有產品的基礎，而是基於原始需求的基礎。
比如現在市面上對於某項痛點的解決方式是一個具體設備的方式，那麼你在評估機會的時候不是基於對設備的改進，而是基於對痛點的解決。
就像在iPhone問世前，手機的競爭無外乎諾基亞黑莓那種按鍵與屏幕式的變化，而蘋果手機不僅讓設備可觸屏，同時還帶來了智能機的普及和移動端的火熱。
也許對於大多數的同學來說，日常工作中不會太有一項產品從評估到定義形態的機會，但大同小異，一個雛形產品的問世一定也是經過思考和規劃的。
02 評估產品機會
在上述階段中，很多同學都容易陷入市面上現有產品形態的刻板印象之中，以致於常常忘了從源頭出發。
其實很多時候的產品機會發掘需要的不是對市面上現有產品的改良和升級，而是一種全新的解決方案。
退一萬步講，即使嘗試的最終結果和現有產品看起來相差無幾，那一定也是基於你親自趟過一遍得出的，而不是依賴於現有模式的再造。
產品經理這個崗位可大可小，大至喬布斯張小龍等偶像級人物改變世界改變人類生活，小至你只是作為老闆和開發的中間方，每天陷在焦頭爛額的細節中。
大部分產品人都處於中間地帶，因為能做出明星產品的鳳毛麟角，而只作為傳話筒和中間方的又太容易被取代，就如本文開頭所說。
所以向哪一方面靠，如何葆有並提升自己的競爭力，做出沒有你其他崗位不能完成的工作和成績，這是值得每一個產品從業者深思的問題，居安思危。
03 定義產品形態
產品經理是產品的靈魂，是產品的定義者。所以在評估產品機會之後，最要緊的就是根據機會定義出要研發的產品，不一定是軟件開發，也可能是硬件生產。
對於大多數互聯網產品經理而言，一個產品的從0到1就是在進行產品定義後生長出來的，由於產品類型不同，那麼定義的目的也不盡相同。
比如C端產品的定義以用戶需求為依歸，B端產品既要考慮產品使用者也要考慮產品決策者。很多時候產品的定義都要根據需求和場景具體梳理。
我們常說一個產品誕生的三要素是“剛需、痛點和高頻”，那麼在產品的不同階段考慮的側重點以及需求設計的優先級都不同，需要產品經理具體權衡。
按照嫡增定律，一個孤立系統的嫡值是持續增加的，應用到產品中，在穩步發展階段需要降低嫡值，而困境和瓶頸期則需要提高嫡值。
產品初期需要持續提供讓其成長的養料，而一定階段後需要尋找第二增長曲線，打破已有體系才能找到新的機遇和新的力量。
04 產品的價值來源
雖然業界對產品的崗位眾說紛紜，但就個人而言，我認為產品經理與其他工作的很大區別就是需要心懷夢想，這是一份單純的收入所不能比擬的。
也許你每天都陷入在雜七雜八的繁忙中，可一個產品的問世可以解決很多人的痛點，滿足他們的需求，哪怕僅僅是提高了效率，降低了成本，這也是產品的價值。
產品的價值來源於設計者的賦能，所以產品經理的價值顯而易見。不管你當前所做的產品工作是否有機會接觸從0到1，對其商業價值負責將是未來對每個產品經理的考核。
要想不被替代，首先做到無人可以替代，因為這不僅是產品經理的核心價值，也是一個人立足於社會的競爭力。
盛年不重來，一日難再晨，及時當勉勵，歲月不待人。
一起加油，共勉！
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