80%的管理是浪費。
沒有系統的觀念，幹很多樣的事，是消耗資源。沒有方法論讓團隊產生合力，就不行。
管理的首要任務是模塊化、找出之間的關係。 把這兩個搞定了，在應用上面就揮灑自如了。
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-管理不可複製，但可以訓練-
一旦創業，這一輩子永遠都在為生存跟發展問題焦慮。
今天企業要窮則變，變則通，要想不斷地生存，不斷地發展，想滿足慾望，要做得比別人更好，會想在商業模式上面著手，在戰略上面著手，還是在管理上面著手？
在兩年前、一年半前，答案大部分是圍繞著商業模式跟戰略，絕少老闆提到管理。
模式和戰略能夠幫助企業從永恆的角度生存發展嗎？
商業模式是我們做生意的邏輯 ，是從價值到盈利的邏輯關係。 在互聯網時代，常聽的一句話是“羊毛出在豬身上狗買單。”
我們創造一個價值，這個價值消費者願意買單，願意付出金錢或時間來用我們的東西，這是商業模式。一旦做到一個程度，要通過改變商業模式來求生存發展，但商業模式的變化非常難。
什麼是戰略呢？從實踐的角度而言， 戰略是聚焦，把所有的資源放在幾個點上面，做突破性的改變。從一個組織來講，戰略談的是核心能力。
在什麼樣的時間點打造什麼樣的核心能力，本身是有階段性的，要追上別人，可能需要一種新的核心能力。戰略是有階段性的，它也不是永恆的。
要創業成為企業家，一個非常重要、不可改變的東西，就是身體。企業也一樣，企業的身體就是所謂第三層——管理能力。
管理才是永恆不變的，這是一套方法論。
不管用什麼商業模式，用什麼樣的戰略，只有靠管理能力才能夠把做的事情實現。管理非常枯燥，要花時間，它不像戰略、商業模式這麼令人腦洞大開、令人興奮。
管理是永遠的藍海，是持續競爭力的來源，是一種不可複製的力量，可複製的是方法論。方法論只有落地、只有實踐才會產生力量，需要毅力和堅持。但 管理是可以訓練的。
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-戰略最重要的是選擇聚焦的核心能力-
戰略本身的形成固然有方法論，但最終還是一念之間。戰略是種直覺性的管理，同樣的信息、同樣的數據，老闆做出的決定都不一樣。
戰略最重要的是選擇聚焦的核心能力。沒有一家企業是什麼都行的，每一段時間，我們都根據外面的環境選擇要聚焦的核心能力。背後打造知識核心能力的，是整個組。企業是個團隊，這個團隊因為你打造的核心能力而聚焦努力。
要凸顯出與眾不同，要從這幾個維度去著手： 品牌、客戶、人才、文化、知識、運營、學習 。這幾大核心競爭力有它的層次關係，品牌是最外形的一種核心能力，是別人很難取代的，
最內涵、最隱性的是文化。每個國家、每一家企業、每個地區、每一個家庭都有不同的文化，精神層面的東西是最難被取代的，是最用情的東西，也是最難被打造的核心競爭力。
要打造戰略，想要與眾不同，想要跟競爭對手不一樣，想要在消費者心智裡面留下一個非常鮮明的印象，需要組織能力。
張維迎提過五條檢驗：第一個，偷不走；第二個，買不來；第三個，拆不開；第四個，帶不走；最後一個，用不掉。
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-大部分的管理就像航海-
戰略是需要洞察力的。洞察力非常非常難培養，而經歷對洞察力是有幫助的。
千金難買早知道。作為一個領導者，一定要看未來。
大部分的管理，像航海一樣。船如果停下就沒有價值，船隻有在海上才有價值。為什麼？船隻有在海上、離開港口，才能夠把一港口的貨運到另一個港口去，它如果停在港口，它是沒價值的，天天燒錢。流動才能創造價值，而一旦移動起來就很多不確定性。
航海是有方法論的，水手是可以訓練的，但是，方向、海圖、星相這些事情還是船長要做的決定，而且是重要決定。船長看海圖，看星相，看羅盤，決定走哪一條路是最好的，可以讓大家都活著到下一個港口，那是不確定性的不確定性。
戰略就是彈頭，其他都是組織能力。 這個彈頭打得準、打得遠，靠的就不僅是這個炮——我們講的實的東西，還靠周圍這些炮兵班的兄弟們。
他們把這門炮操作得好，在最短時間內讓炮就位，設定標準，設定仰角，設定方向，把炮裝上去然後射擊，等過幾秒鐘，聽到前線傳回來的炮聲，聽到前線的被支援的步兵們用無線電說命中目標，這多大的喜悅。
最怕沒有看到炮彈打到哪兒去了，那就很危險了。但是在組織裡面，常有炮打出去沒看到炮彈在哪兒落地，也沒聽到炮聲。
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-80%的管理是浪費-
80%的管理是浪費。 沒有系統的觀念，幹很多樣的事，是消耗資源。沒有方法論讓團隊產生合力，就不行。管理的首要任務是模塊化、找出之間的關係。把這兩個搞定了，在應用上面就揮灑自如了。
管理分為管事和管人、管結果和管過程。
我認為，結果是管不了的，結果只能期待，真正可以管的是過程。
從事的角度，圍繞著戰略有五個模塊：目標、人力分析、關鍵舉措、過程管理、持續改進。
首先要把目標定好。 目標本身是處理不確定性。定目標，定的是期望。只有不斷設定期望，才會讓大部隊有激情、有動力往前走。定目標本身就是個很大的學問，前提是要有戰略，要跟核心能力有關係。
第二個叫人力分析， 把現在的人力跟目標所需要的人力要作對比，找出缺口，然後決定在這個時候先聚焦什麼樣的核心能力。
第三個叫關鍵舉措。 提高人才結構、知識結構、工具等等，都是關鍵舉措一部分，組合在一起會產生不同的情況。
最平衡的舉措是在熟悉的領域，短期投入一些舉措，在不熟悉領域看中期、長期。更大膽創新的可能放在更長期，更熟悉的可能放在更短期。
目標、人力分析跟舉措都是計劃階段，都是紙上談兵， 可能得到的結論是“邁開腿、管好嘴”，真的把腿邁開、管好嘴，是過程管理。發現每天走10000步還不夠，可能要每天走15000步，是繼續改進。
這個過程合在一起就是模塊跟它們之間的關係：先有目標，然後知道期望跟現狀的差距，確認要補哪個人力缺口，有關鍵的舉措，去執行，然後持續改進。
戰略定了，剩下就是執行。
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-帶兵就是帶心，重點是系統背後的文化-
老闆或者管理者，要關注到系統背後的心——文化。
《孫子兵法》講道天時將法。法是制度，將是人才，天時是天時地利。道擺在第一位。
帶兵帶心，必須有使命、有願景、有故事、有價值觀，有影響力。 把它變成一個系統，把這幾個模塊組織在一起，才會產生作用。
談使命願景，必須用一種虛的東西、幾個簡單的白話講清楚，讓公司團隊們在努力的時候有一種動力，能夠對社會、顧客、團隊、個體有影響。
我認為，至今為止，符合這五個條件而且最簡單的一句話，就是馬雲的“讓天下沒有難做的生意”。
這句話非常激動人心，對顧客、對社會、對個體、對團隊、對績效，都指出了一個可以努力奮鬥的方向。不少公司有很多故事，但是從來沒有像這幾句話這麼簡單，所以阿里巴巴能幹到今天的地位確實是還有很多方法可以學習。
今天談帶兵帶心，理論和實際都是一樣的， 心是我們企業一個非常重要的氛圍，是推動所有舉措裡面一個非常重要的核心。 文化建設帶心是企業經營一個最根本的核心能力，因為文化是帶不走的。
只有思想是不夠的，只有價值觀是不夠的，要有影響力。
中國人說思想決定行為，行為變成習慣，習慣決定命運。思想改變行為就改變，行為跟思想的兩面性，是一個銅板的兩面，是捆綁在一起的，很多行為的背後就是思想的問題。
從管理上面來講，我更相信顯性的東西。“老闆，我非常努力”，這句話能夠代表一切嗎？不能！努力是個主觀的東西。價值觀必須要有配套的行為，要有一致性。
只談價值觀，只談思想是不夠的，必須把它變成一條一條的行為， 只有這樣，才能夠把隱性變成顯性的影響力，才有辦法影響他人。
心不是說出來的，是帶出來的。以身作則是關鍵。就如愛因斯坦說的，以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法。
知行合一、以身作則、言行一致，才能夠把你的思想變成影響他人的力量 。只有這樣，才可以撼動我們員工的心。
6
-養成規律，避免公司“打地鼠”-
行為非常重要，行為定出來以後，就是養成規律的習慣。規律的習慣最常體現的是什麼？ 實踐的決心和毅力。
沒有規律，公司就是機會驅動和事件管理。 今天企業如果不能養成規律，我們規劃出管事的幾個能力、幾個舉措，從心上面規劃出幾個行為，如果不堅持有毅力地推動它，還是機會驅動，是事件管理。
如果變了方向就要努力，要堅持。靠什麼來解決呢？靠例會——固定時間、固定議程、固定人員叫例會。
固定議程非常重要。 只有天天關注，員工才知道老闆在關注（進展）。哪怕沒事兒也要拿出來談，改變這個習慣以後發現一堆事（可做），堅持幾次以後，員工就沒辦法忽悠了，他知道老闆是玩真的，他知道老闆是要看到結果的，就不會像小雞站在那兒不動。
我談的跨越戰略和執行這個鴻溝的三層系統。它是一環又扣一環的，把系統弄會了，基本上企業的持續競爭力就有希望了。因為這是自己可以做得到的，需要時間，一旦養成這個習慣，這個核心競爭力是不容易被別人複製的。
最後做個總結，我講三條管理的信念：
第一個，管理是產生效益最靠譜的地方；
第二個，相信細節，相信流程，相信方法論，不要造成80%的管理浪費，管理是要花時間、要花資源的。
第三個，要有毅力。結果是滯後的，要推進，過一段時間再總結，推進再總結，不能推進總結，就變成打鼠機跟老鷹抓小雞了。
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