序
谷歌用互聯網化的企業文化打敗了雅虎，並開創了劃時代的企業管理模式。而後來的優秀學習者們，如：蘋果、亞馬遜、阿里巴巴、字節跳動等，再次用他們的實踐證明了這種方法可以帶給企業多大的成功。本文通過對於<peer> 的解讀，來學習和探討如何讓企業文化落地和企業文化互聯網化的必要性。/<peer>
前谷歌日本總裁辻野晃一郎寫過一本書《谷歌的斷舍離》，他曾經是索尼多條重要產品線的總負責人，後來加入谷歌日本擔任總裁。他經歷了兩個不同電子信息時代的業態，熟識日本和歐美完全不同的企業組織和文化特點。在這本書中，他花了很多筆墨來介紹谷歌的Peer to peer Bonus System（即同事間獎勵），他認為這套系統幫助谷歌構建了協作、創新、進取的文化土壤。
著名領導力專家/福布斯專欄作者Jurgen Appelo也是Peer Bonus的死忠粉，他不僅在自己的公司全面實施，而且還在福布斯還開闢專欄來向大家詳細介紹他們的使用情況和使用技巧。
<peer>到底是如何幫助企業文化進化，提升企業人力資源管理的呢？今天我們通過解讀Jurgen Appelo的文章，帶大家瞭解和學習。/<peer>
上個月 Jennifer給了Lisette15元企業幣，感謝他作為團隊的核心骨幹，讓項目得以順利落地。Lisette給了Sergey25元企業幣，感謝他在項目中給與的支持和幫助。Sergey給了Chad10元企業幣，感謝他為客戶進行了一場生動而高質量的產品演示。Jurgen團隊每天都在相互認可、相互評估、相互獎勵。使用了Peer Bonus的工具後，Jurgen團隊能夠更加及時地給出獎勵和認可，團隊成員的工作更加透明、積極了，並這些獎勵數據也被有效利用到考核、獎金分配、晉升評估等各個方面。
傳統的獎勵制度是由上至下的，但是經理們真的有能力分配獎勵嗎？除了拿到高獎金的人，其他人都會對經理們表示不滿。絕大多數人認為自己的工作表現，應該拿到更好的獎金。70%的司機認為他比大多數司機優秀，80%大學老師認為他的工作表現高於平均水平，90%的福布斯作家認為他們比其他作家更優秀。越是知識性的工作，人們越會高估自己的能力。所以在傳統獎勵制度下，大多數人感到不開心，並最終走向辦公室政治（取悅領導）。
Jurgen認為，除了跟員工一起工作的同事們（包括上級），沒有任何個人可以對員工表現給出全面評估，包括複雜的平衡積分卡或類似考核體系。而Peer to peer Bonus就是低成本實現同事間評估的最好工具，他們的玩法一般大同小異，一般是：
- 管理者負責獎勵預算，但並不完全負責獎勵的發放；
- 員工們（包括管理者本人）以公開的形式給其他人發獎，但不可給自己發獎；
- 制定發獎制度、培訓發獎人並利用發獎工具提供的報表，及時發現問題和糾正。
傳統的獎勵制度是中央集權制的，而Peer to peer Bonus更加民主化。針對獎勵權下放是否會帶來更大問題的質疑，Jurgen引用了丘吉爾的名言“民主是除了現行制度之外最差的制度”。但實際上，還是有很多實操辦法來避免民主化的負面效果，例如：下放的獎勵權僅限小額並作為參考值與現有獎金體系雙軌運營、添加獎勵標籤和教練體系以確保獎勵內容與企業文化或目標相關等等。另外我們也需要認識到獎勵權下放所帶來的積極意義，它能夠激發員工一起參與企業的經營，從而創造全面激發員工主觀能動性的契機，特別是對於個體有較高要求的工作。
最後Jurgen講述了他們在使用Peer Bonus System以後，他的工作轉變。作為管理者，他不再需要花大量時間去頭疼如何分配獎金，而是把這些時間花在看數據報表，去思考，例如：為什麼某個團隊成員從來不給Jurgen發獎、現有工作協作是否合理並如何優化等。
中國人的文化是內斂的，很多人不擅長當面稱讚或表揚，所以更需要利用Peer Bonus來提醒、強化和培養認可文化和主人翁精神。而國內，如：阿里巴巴、字節跳動等公司的成功，也證明了Peer Bonus在中國的可行性。及時、公開、明確的表彰或獎勵，能夠激發員工的工作積極性，也能產生示範效應。而與企業價值觀與目標結合的Peer Bonus System，還能夠幫助企業文化有效落地。
iLohhas樂活，為企業提供專業的Peer Motivation SaaS軟件和管理諮詢服務，幫助企業提升員工競爭力，並構建透明、積極、充滿樂趣的工作文化。我們的專家和顧問團隊有著非常豐富的企業管理和實戰經驗，既有來自知名諮詢公司/互聯網公司高管背景的資深顧問，也有在企業文化落地和績效管理方面有著豐富實戰經驗的成功企業家。
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