對於中小微型機構來說，真正的困難反而是看見曙光後的三個月。
“房租是不可能交的，機構幾個月了一分錢收入沒有，想交房租也是有心無力，房東也能商量，畢竟我倒閉了這個時期他也租不出去。老師一直都沒開工資，好在大家都在一起想辦法，目前也沒有人離職。”
這是很多中小微型機構現實的生存狀態。但是這所有被壓下來的危機，在疫情結束後的這三個月內，將會集中爆發。
隨著大規模的復工，優勢地段的商業一定會有人搶著接手。不論從情理和利益，中小微型機構都不可能繼續拖欠房租求生存。
中小學復課後，教培機構步入正常課消、招生正軌，原本的特殊時期特殊薪酬也沒辦法一直繼續下去。加上字節跳動、作業幫等大廠持續收割優質人力，員工留存也畫上了問號。
從外部環境來看，高考延後1個月，不論地方政策如何規定，暑假的壓縮是必然結果。而房租與人力成本的壓力，會讓很多機構選擇在暑期進行最後一搏——增加營銷成本，提高營銷力度，拉高新生率才能通過營收還債。事實上，運營良好的教培機構，利潤率大概在15%-25%之間，即使破釜沉舟，博得了一線生機，也很容易在接下來的下半學年，因為一些不確定的風險導致團隊分崩離析。
所以，現階段教培機構自救，主要有兩個方向，一方面向內求，開源節流。另一方面向外求，尋求資本注入或大企業併購。
先說外求。
從正常可查數據來講，2016年是593起，2017年519起，2018年453起，2019年發生了310起融資，相比18年萎縮了32%，從整個數據來看，融資項目數量一致持續走低。
在2019年的310起融資中，素質教育有115起，k12領域40起，職業教育40起左右。而在k12方向，更多是發生在大型機構的後幾輪融資。而今年被披露出來的一些融資項目，都是去年資本在跟進的項目，2020年開始接觸並完成的融資則一起都沒有。
從資本週期角度來講，在教育行業，很多大品類的資本週期已經走到了中後期，在傳統品類裡邊，剛剛發育的機構，基本已經被關閉了融資路徑。所以，對於絕大多數的機構來說，打鐵還需自身硬，資本市場並不是一個可以抓的救命稻草。
未來的市場一定不存在百家爭鳴，市場的發展規律決定了民辦教育一定會走向強者愈強，弱者愈弱的水滴形格局。
產業發展到後期，最難受的中小型機構受到各方擠壓，即使自身線下運營能力較好，但是沒有擠入地方前列，也難逃被產業週期淘汰的命運。
從這個角度，對於實際生存預期出現問題的中小型機構校長來說，如果自身原本運營的健康度達標，可以在現階段尋求一些大企業併購，提早資產變現，可能也是一種好的選擇。
再說向內求。
內求就是四個字，開源節流。
節流方面。教培機構的六大成本，市場營銷成本、運營管控成本、教研成本、人力成本、場租成本、合規成本。
從行業健康均值來講，35%-45%的人工成本，5-13%的場租成本前文提到了很快會面臨著不再能夠縮減。所以，內求最主要的還是在市場營銷成本、運營管控成本、教研成本、合規成本上做文章。
砍掉一切不必要的開支，延遲應付款項；
降低租金成本，利用率低的校區適當縮減面積；
砍掉3個月內不能形成現金流的產品和業務；
和員工協商實行特殊時期薪酬政策，並承諾在正常經營後進行適當補償；
儘可能縮減不必要營銷成本，如果是短期回報率較高的營銷投入，反而應當適當增加；
減少一切不必要的原材料成本和研發成本；
延長賬期和貸款期限，爭取政府補貼、稅費減免等政策；
開源方面，線上基因強大，極其擅長營銷的教培機構還能在新生上做文章，對於絕大多數中小型教培機構，寒假班之後的續課已經完成。不管結果如何，還是要再向下一階段積極備戰。
想在未復課期間大量增加營收，難度十分高。但是想在這個階段，做好老生維護的線上維護是一件相對於容易且大多數機構都在做的事情。
所以開源要增加的動作，是在老生維護的基礎上，補充傳播裂變的活動與元素，爭取在“大眾焦慮期”收割更多的潛在客戶。如果傳播裂變的效果不錯，再通過第二階段的互動，增加定金鎖定暑期用戶是目前階段更適合的方式方法。
特殊時期，死守教育初心，嚴控現金流。
不論多爛的市場環境，都能殺出黑馬。要有背水一戰的勇氣，更要有“不打無準備之仗”理智。
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