由於疫情影響導致林清軒157家直營門店閉店，開店的也顧客稀少。林清軒CFO杜有義表示，當時線下幾乎沒有用戶進行體驗，銷量只剩下5%。這是一件讓人很焦慮和擔心的事情。
但是經過諸多擔憂、反思、嘗試、以及層層蛻變。林清軒依靠幾年的數字化基礎建設，以及數字營銷的嘗試，從2月1日至2月23日線上銷售額同比提升到5倍，並預計今年線上營業額將同比增長2.5倍。
林清軒通過數字化營銷帶來了很大變化。林清軒CFO杜有義將這些變化總結為四方面：
第一，組織創新。之前林清軒都是按照部門型的組織來開展工作。疫情出現以後，原有的組織，包括審批權限、管理權限，職能等都發生了很大變化。在打破了以前的組織管理方式後，變成了更敏捷的組織。並就此開展了十項措施，每項措施分別安排不同的人開展。
比如，全員營銷，這個措施的負責人只是營銷部的一個總監，但是所有部門的總經理哪怕到總裁都要參與這項活動，也要定期對營銷的數字進行預報。所以這涉及到對全員的進展跟蹤。同時每週組織員工進行分享，分析其中遇到的困難，以及產品知識的分享，產品促銷活動的介紹，物流上有待解決的問題等等。這都需要通過項目負責人到群裡跟大家互動來解決，以促進目標的達成。
第二，對員工學習能力的提升。比如，一個財務人員，之前的工作職能都是在財務專業方面。全員營銷之後，他必須在短時間內，全面瞭解商品知識，瞭解相關促銷活動，瞭解產品的護理知識、保養知識。這就要求員工必須有良好的學習能力，還有學習意願。這是對員工學習心態和學習能力方面帶來的改變。
第三，服務方式改變帶來的效益提升。以前為用戶提供的服務都是通過線下進行，這時轉為線上的方式，給效益帶來很大提升。以前門店成交是主要來源，銷量佔到75%。2月1日-23日線上成交提高到5倍。今年線上銷量預計會提升2.5倍。這就是服務方式的變化為我們帶來的銷量提升。
第四，給用戶提供增值服務的鏈條變化。線下銷售時，用戶到門店體驗，馬上就可以成交產品帶走。線上銷售，還涉及到物流公司，上游的原材料供應商等。這就需要考慮如何能及時滿足配送需求，如何給用戶提供更美觀更實用的包裝，並且包裝還要符合產品品味、定位和用戶需求特點。
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