大悅城控股總經理助理、大悅城地產總經理周鵬近日在一場在線公益論壇上發表看法表示，疫情帶來的階段性衝擊巨大，有些損失不可逆，眾人期待的報復性消費、報復性恢復，恐怕難以出現，畢竟一天吃不了三天的飯。
周鵬認為，疫情帶來的變革是深遠的，有些從前可線上可線下的消費需求怕是徹底迭代到線上，商業進化的方式也發生變化，但賣場的文化情懷依舊要延續，這關乎著走得遠不遠。
一場突如其來的疫情讓很多實體企業進入了“冰河時期”。萬科董事會主席鬱亮說，沒想到“活下去”成為了真實的存在。
隨著國內疫情進入尾聲，復工復產大潮來臨，冰凍了的商業如何快速回血，疫情給行業帶來了什麼變革，線上線下要怎麼去融合，成為大家關注的焦點。
3月19日，大悅城控股總經理助理、大悅城地產總經理周鵬在一場在線公益論壇上發表了他的看法。
他說，疫情帶來的階段性衝擊巨大，有些損失不可逆，眾人期待的報復性消費、報復性恢復，恐怕難以出現，畢竟一天吃不了三天的飯。
周鵬認為，疫情帶來的變革是深遠的，有些從前可線上可線下的消費需求怕是徹底迭代到線上，商業進化的方式也發生變化，但賣場的文化情懷依舊要延續，這關乎著走得遠不遠。
以下為周鵬演講主題的口述，文章經過整理。
市場急劇收縮
這次疫情對商業地產領域的影響，無論是物業持有方、經營方，還是產業鏈下游的商戶方，都是巨大的。
從宏觀消費市場來看，整體市場在急劇萎縮，1—2月份社會消費品零售總額超過5.2萬億元，同比下滑了20.5%。
這個下滑幅度與零售實體企業中目前平均客流和銷售額下滑程度基本保持一致。再來看線上，雖然線上催生了很多機會，但統計數據顯示，1—2月份線上企業也有近5個點的下滑。
面對疫情，大家都在自救，彷彿一夜之間線下企業都變成線上企業，都在說做線上場景。我的看法是，這只是一場戰術上的杯水車薪式的自救而已。商業模式是不能在一夜之間進行重塑的。
可以看到，很多企業緊急推出線上平臺，也有通過流媒體，通過公域流量快手等平臺進行線上推廣，整體而言取得了一定的效果。相比過去，這次大家在線上的動作比較麻利了。
以前，大家提到線上就是狼來了，就是線上對線下的衝擊，這次疫情讓大家再次意識到，線上不是一種商業模式，而是未來消費者的生活方式。如何在這個邏輯上去構建線上線下場景的融合，是這次疫情重新對行業的一次喚醒。
品牌方反應劇烈
再看看與我們唇齒相依的品牌。前段時間引發了些爭議，關於免租，有人說開發商和業主是地主，是無情的。
實際上，這次疫情中，物業方、業主方和品牌方都是受害者，而且某種程度上講，尤其是從損失額度上看，業主方遠遠大於品牌方。在承受能力上而言，大家都差不多，可能中小微品牌方壓力更大些。整個過程中，我們應該共同互助和紓困。
受疫情影響，品牌方開店整體放緩是毋庸置疑的，無論是國內品牌還是國際品牌，無論是成熟品牌還是新生品牌。還有一個迎面而來的問題，就是撐不下去帶來的閉店潮，大概超過80%的品牌迎來閉店潮。餐飲行業恐怕感受更深。
對於品牌運營來講，新品牌推出的活躍度會下降；快時尚品類受影響巨大，並將持續惡化。
過去兩年，尤其是快時尚，還有終端時尚品類的消費，本身就受到了很大的衝擊，再加上這類的品牌要求高週轉，對於去化、新品的推出速度要求更快，而在疫情下，受到的影響就當然也會更大。
報復性增長不存在
再來說說報復性的恢復，我對這塊不抱太大的希望。對於實體店，那些與時間呈線性關係的體驗式消費，是帶來很大的衝擊，一去不復返。
我們畢竟一天吃不了三天的飯，再餓也補不回來，我們夏天穿不了冬天的衣，冬天過去就過去了，這些只能算壞賬損失了，沒法找回來。
所以，疫後報復性增長難以出現。從宏觀層面上來看，疫情的下半場剛剛開始，像北京、上海這種國際化程度很高的城市，都很有可能裁員，宏觀層面上影響的時間還會更長。
我們僥倖於非典，實際上經濟背景不同。首先是全球經濟逆轉，同時中國經濟增速趨緩，高速轉向高質量的緩慢增長，2003年—2012年是黃金開啟元年，現在處在轉換的時候，包括老齡化也在突顯，完全處在不同的宏觀環境。
微觀層面，今天的消費和生活方式也發生很大變化。過去的社會矛盾是物質匱乏，今天是對美好生活的需要，更多消費是滿足精神層面上的體驗式消費。另外，經過這段時間，可能有些東西徹底轉到線上去了，比如外賣、網購，而遠程辦公、線上會議等，也會對我們辦公場景發生改變。
以上微觀層面的轉變都會對我們今後怎麼去構建消費場景產生很大的影響，包括日本前些年經歷的低慾望社會，宅文化盛行，注重健康與運動等。
舉一個成都的例子，成都疫情相對比較輕，另外成都天生就自然災害比較多，所以成都人都比較樂觀，應該說它的反彈是最快的。但我們看到，過去的一兩週，成都大悅城也僅僅恢復了不到四成，無論是客流還是銷售。
所以我覺得疫後發生的報復性反彈，這種場景會比較難實現。商務部開了一個關於促進消費的會議，就要看國家在這塊的力度有多大了，僅靠消費者自救、行業自救，我認為比較難實現報復性增長的形勢。
疫情加速商業新趨勢的到來
疫情引發的變革是加速了。我一直覺得創新是加速回歸本質，這次是加速商業新趨勢向本質新趨勢的到來。
模式變革：線上線下融合，包括無接觸的零售、餐飲、配送，這並不全是線上的，即使在線下，我們的服務模式也要更多提倡無接觸式。
內容變革：剛剛提到的大健康產業，健康類的原來吃穿用，下一步會加速轉向健美。娛樂層面，線上線下場景的融合，以視頻、直播、遊戲為代表的娛樂業態崛起。
技術變革：功能與內容驅動力或將減弱，5G、AI等技術賦能將成為主要驅動力，通過技術創新，構建新的消費場景。另外公域流量+私域流量會加速到來。
供給變革：商場與品牌方、第三方資源將打破固有合作模式，跨界整合最優資源，互相扶持，共生供應，比如直播、雲健身、雲逛街等。
精細精心精進，加速實體商業復甦
如何去復甦？我認為在商業上要精心、精細化、精進。
首先是精心，一定要搞好精心服務。這段期間客流大量失血，特別需要在這個時候來更好地保住消費者對實體消費的安心、放心和那一點點信心。所以要做好精心服務。疫情之後不要直接想著恢復銷售，而是先把客人喊回來，以一種更好的方式、更安心的方式喊回來。
第二是精細化，針對商戶一戶一策進行安排，真正瞭解他們的困惑，與他們一起渡過難關。過去我們只是表面上進行服務和導流，下一步要在人貨之間的引導和穿插上、牽線搭媒上做得更加精細化。過去，我們的活動是錦上添花，今年小活動要更多更頻繁動起來，要更多借助工具，把線上線下私域流量用好。
同時，疫情加劇了市場競爭，生存變得更艱難，這種情況下要勇突圍，人無我有，人有我會更加便宜，更便捷，這叫敏捷競爭，要有更強的競爭思維。
以上是短期戰術上我們要如何快速熱起來，並且在競爭中第一個跑出來，跑的更加強健。
向深向上向遠，加速實體商業變革
第一個向深，主動式商戶管理，比商戶更懂的消費。過去對購物中心的管理還是停留在人上，缺乏怎麼去構建人與貨之間的聯繫，包括餐飲、文化、娛樂等都做的不夠多。
這塊我們要做到主動式管理，從商戶的庫存到物流，從SKU到超級單品等，瞭解更深才能提供更好的服務。
第二個向上，創新客戶思維，比線上更懂得流量。過去一直提（B+B+C）2C，但坦誠講，我們只是在B2C商家這塊直接加了大悅城的to C端；我們做遠端人流、做客群提純，這是B+B+C模式。
這一次我們在轉型，科技的進步，加上私域流量，開始真正理解到什麼叫C2C。
現階段要有客戶創新思維，即除了藉助原來的公域流量，還有去做好店鋪及客戶的私域流量，形成病毒式的傳播，這樣才能做到更多引流，向線上要流量。
另外一塊我們也是要向上，向大數據要更好的營銷促銷，比店鋪更懂運營。
一個是把有限的空間進行無限化品牌，另外一塊是把銷售做到極致。一定要改變過去簡單的模式，要像保險企業做好精算一樣去做好SP活動，同時靈活調整商戶的合作條件。
讓過去舊有的購物中心和實體店和客戶之間的生產關係徹底改變，通過轉變生產關係來激活線下的零售企業的生產力。
第三個向遠，越是在困難的時候，越要矢志不渝地不忘初心，只有這樣才能不跑偏。過去幾年我們說內容建設、體驗式消費，以文化為終端，這點不能被削弱。
具體表現形式，一個是在業態上要照顧好大的旗艦店、精品店，包括米其林、黑珍珠，提高實體店入駐，另外首創店鋪、首進的店鋪等，在業態上我們要向品牌文化延伸，把品牌文化彰顯出來，讓品牌更有調性。還有品牌文化式體驗，例如夜經濟是消費文化，還有沉浸式、社群式的文化體驗。
未來，購物中心要成為品牌的秀場。另外一塊我們提到的文化體驗，要成為客群的秀場。開直播不可能老在家裡看，商場有若干個餐廳和若干個店鋪，在這個地方開直播，刷我們自個兒的流量，給自己圈粉，提供好場景，這應該是文化來引領和打造整個賣場的文化情懷，在這塊還是繼續向遠。
疫情模式下復興也好，產生深遠的改變，我覺得戰術上應該是精心、精細、精進，戰略上應該是向伸、向上、向遠。
疫情是物競天擇的過程，大自然的選擇是無情的，商業未來的發展方向不會發生改變，但是到達未來的進化方式會發生極大的改變，這個改變是深遠的。
疫情之初，我們按下了暫停鍵，現在，應該按下重啟鍵。以前，我們講立字當頭，破在其中，這一次很多東西都已經破了，或者先破後立，邊破邊立，這個階段，我們不能等，要強化主動式管理，主動式變革，去迎接正向的影響、深遠的變革。
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