從面料到終端，開啟全產業鏈創新

本文整理自混沌大學創新商學院主辦的“鞋服業創新論壇”3月22日直播內容，《從面料到終端，開啟全產業鏈創新》。

今天的內容，更加的落地，鞋服行業並非簡單的鞋子衣服，那只是冰山一角，冰山之下的有著一個更加巨大世界。

鞋服零售的突破口，從高剛海的跨界引流開始

潘育新 混沌大學創新領教/朗然資本創始合夥人

▍鞋服零售面臨的4大挑戰

1.產能過剩，紅海競爭。中國是一個紡織類的製造業大國，簡單來說是供過於求的市場，所以在這個市場中想生存下來是非常不容易的；

2.加盟模式，執行力弱。以加盟為主，直營不多。代理商或者加盟商執行能力相對來說會比較弱，他是基於自身利益來出發的，如果你這個產品在當季沒有清理掉，這些貨就壓在加盟商的手裡，他捨不得打折出售，這個時候你新的貨也進不去。

去年，一個很出名的牌富貴鳥倒閉了，海外有好多品牌從國內撤出了，其中很出名的一個時尚品牌叫forever21，拉夏貝爾、美特斯邦威，現在都開始虧損。

4.試用體驗，線上不足。試用體驗難，線上不足，線上鞋服這幾年也增長非常快，但是線下還是主要天下。

▍“高剛海”模型拆解

高頻、剛需、海量，一個模式又高頻又剛需又海量，是非常難的，更多的我們能把一個點做好。

為什麼要討論高剛海？原來我們說，銷售=客流量*客單價*復購率，我把它轉換了一下，銷售機會=用戶基數*需求頻次*需求強度*客單價。簡單來說，剛需就對應的用戶基數，高頻對應的需求頻次，剛需對應著需求強度。

1.高頻

我們管它叫需求頻次，是指單位用戶在單位時間內對某種需求的需求頻次。比如說你可能每個小時都喝若干次水，每天吃幾次飯，每週看一次電影，每個月要美髮美容，一年會出國旅遊一次，一輩子可能就買一次房。不同的需求，它的頻次完全不一樣。

一般來說，有三種約定俗成的類型，一個叫高頻類的需求滿足，一個叫低頻類的需求滿足，還有一個叫定頻類的需求滿足。生鮮、水果、餐飲是高頻類，結婚、買房是低頻的，什麼叫定頻？比如說你有寶寶，你每個月要定期給他買奶粉，給他買尿布；比方說兒童培訓，每週要去帶他去上一個樂高課，去學一次英語

鞋服行業，也有一些相對高頻，一些相對低頻，和一些相對定頻的需求，鞋子相對更高頻，怎麼來突破？

• 高頻高價，這一部分叫機會稀缺類市場，它的目標是小眾；

• 低頻低價，相對來說它的價值是缺乏的；

• 低頻高價，我們管它叫利潤為王，追求毛利和價格；

• 高頻低價，這叫用戶為王；

2.剛需

需求強度，是指在特定場景下，特定用戶的這類需求如果不能滿足將會為其造成很大損失。剛需既包括普適性的生理需求，比如馬斯洛曲線，生存生理需求，也包括各類特定性的需求。

剛需會有一些跨界的替代性方案

稀缺價格對剛需也有轉化作用，如果剛才那個帽子賣一塊錢一頂，他可能月銷就100萬。如果這個帽子是免費送，可能就是1000萬，價格會改變剛需的情況，本身是一個非剛需東西，稀缺價格的出現，只有你賣的價格最便宜或者是免費，甚至極端是免費，他就可能會變成剛需。

3.海量

用戶基數含量。如下圖所示，什麼樣的人群是海量？

• 下沉級市場的強大勢能。中國有10億人，上面的只有3.9億人，其他的都在下沉市場，這海量市場只要你能做起來，就有勢能；

• 信息平權下的意識崛起。什麼叫信息平權？移動互聯網帶來了信息上的一個“人人平等、權利平等”，這就迸發了很多新的需求，在我國叫信息平臺下的消費意識崛起，這很重要；

• 低端供應鏈的平臺溢出。典型例子就是拼多多，它成立那一年，正好是京東和淘寶把所有的低端的供應鏈從平臺清掉的時候，又是一個海量的是市場。

高剛海，都是相對的，一般來說，高頻比低頻好，剛需比非剛需好，海量比河量好。為什麼？在完全競爭的市場中，你想直接通過高剛海賺大錢是很難的事情，我們要做的是跟別人差異化，就而不是殺入一個紅海。

▍高剛海的跨界引流

1.高頻帶低頻。

低頻怎麼去幫高頻？一般來說低頻做的是高毛利的產品，高頻做的是低毛利的產品，它最重要的一個補貼就是用高毛利商品賺的高的毛利，去補貼低毛利商品，這就叫高頻帶低頻。

瑞幸的創始人說過這樣一句話：我們使命是成為每個人日常生活中的一部分。先把咖啡打造成某一特定人群的一個相對高頻的習慣性的需求，然後再做一些低頻的事，比如做堅果、輕食等，這就是高頻帶低頻。

2.剛需帶非剛需。

非剛需用未來的一個收益，去補貼剛需當前的一個支出。先通過剛需把消費者引過來，未來我們通過非剛需商品的變現，去抵當前的支出。

蔦屋書店是個典型的例子，它的創始人增田宗昭說過這句話：如果你想買書，去亞馬遜買一本書就可以了，如果你想找信息去谷歌找信息，而如何在書店中書中發現自己的生活方式，才是消費者真正需要的。

蔦屋的書只有藝術設計、攝影、時裝、飲食、汽車、旅遊等12類，其他一律不賣，針對的是那些有高消費能力的、有品位的老年人或年輕人，賣的是一個生活方式，最重要的工作不是在線下賣書，而是與客戶建立個人關係，社交銷售，這是它的核心。

3.海量帶河量。

用高貢獻的用戶去補貼低貢獻的用戶，高貢獻的用戶才是你賺錢的手段，低貢獻用戶是來撐這個人數的。

互聯網有個很出名的模型叫三級火箭模型，降維打擊，第1步先搭建一個高頻頭部流量，第2步從這裡面去沉澱用戶的商業場景，最後完成一個商業閉環，從裡面篩選一部分把它變現。

4.平臺模式。

什麼意思？不站在企業內部考慮，而考慮跟外部交流。內部用高剛海為非高剛海引流，再向外部引流，不從用戶身上賺錢，讓外部去補貼我的用戶，讓我這商業模式做成。

友寶，中國最大的自助售貨機廠商，被阿里投了16個億，估值70個億，然後大概線下的自助售貨機有10萬臺，2018年上半年它淨利潤是8600萬，廣告收入2.14億。它的商業模式很簡單，它的商品是不賺錢，什麼賺錢？品牌商給我付屏幕廣告費。這是一個平臺模式。

5.免費。

最極端的講，免費，可以降低所有的門檻。

克里斯坦森說，人們偏向於選擇那些最不需要費腦子的東西。免費則能幫助消費者加速作出購買決定，免費看似放棄了得到的一部分直接收入，但是它卻帶來了更多的嘗試者。

很簡單，通過免費，你把所有的那些障礙都消除了。大量的人就變成了你的高槓杆的用戶，但是你不要認為免費用戶真是免費了，用戶會付出隱性支出，他們買你的商品也在進行著各種付出：時間、金錢、精力、體力、影響力......

▍如何啟航？1.用戶洞察。

圍繞你的核心用戶的一個共同需求，考慮更多的用戶組合，圍繞我們自己產品的特質來做；洞察他需要什麼，怎麼跟我產品結合起來；

2.要有數字化的底層。

如果連數字化都沒有，你就得馬上啟動，或者基於原來的傳統的數據的採集，你至少要知道用戶需要什麼東西，我怎麼來匹配；

3.如果你要做高帶低這些模式，要測試你的MVP模型；4.合作，生態合作、跨行業合作等；當然，最佳的突破口是直接把自己做成高剛海產品，那就好了，你也不要考慮別人再來帶你了。

外貿供應鏈如何破界創新

侍文PPE女王

創新對於我們每個人來說，它到底具有什麼樣的意義？創新是一種習慣，也是一種活下去的法寶。創新其實有三個點，一個是管理上的創新，二是產品上的創新，三是營銷上的創新。

▍管理創新

在讀書的過程中，我就發現MBA基本上是中層管理思想，EMBA會有更多的老闆思維。我們很容易陷入自己的角度去看問題，你一定要換個角度去看問題，我們要換位思考、去理解、去協同，這個時候你才能理解別人，這樣溝通的效率才會高。

這其實也是一種創新。管理創新。

1.從個人來講

過去我做銷售，10年做了5個億。01年到08年，其實是中國外貿發展最快的時期，但是08年底美國金融危機來了之後，我們就招架不住了，2009年我的訂單直接下降了一半。金融危機之後，我就發現光憑我的銷售能力是不夠的。後來我就會在危機之前儲備好自己，而不是說等危機來了再去做準備，就像這次疫情來了，其實他對我是沒有太多的影響的。

以前做銷售的時候只是兩點一線，只是眼裡只有自己的客戶和自己的工廠。後來當通過讀書不停地打開了以後，鏈接到更多人以後，我們看問題的角度是不一樣了。

2.從企業來講

企業怎麼做變革？

• 拆龍骨，組織架構要變得簡單，最多有三個人跟你彙報，否則你沒辦法提高組織效率；

• 通經絡，可控的項目管理，就是矩陣式管理，橫向管理，我以前以為只適用於建築行業，後來我在想如何運用到我的服裝行業，就把所有的訂單當成一個項目，橫穿於所有的部門，這就有一個縱橫的矩陣結構，保證了我的每個銷售員、每個銷售經理，都是在做訂單的處理，所以說每個事情都有人做，而且都有人負責，這個時候效率是會提高的；

• 換血液，如果說你沒有很好的薪酬體系，大家是不願意乾的，要做奔跑的薪酬體系，以前是年終告訴你你會有多少激勵，現在我每個月都列清楚，員工有目標，可以極大地激發人的潛能。

▍產品創新

光有管理創新是不夠的，你的企業是要靠產品來盈利的，管理創新就是讓你的組織變得有效率，讓人有積極性去做這件事情。如果沒有好的產品，不能吸引客戶，你所做的一切的努力都是白費的。

所以要做產品創新，但產品創新也不是說憑空來的，而是基於你原來的產品基礎上去做一些突破，這個時候它才是穩妥的。

我們公司最早是做工裝的，大家都是一種成本的競爭，看誰的運營效率更高，如果說沒有創新，是很難盈利的，如果沒有高額的利潤，企業是沒辦法長久的活下去的。

我們應該怎麼活下去？2015年，我們開始做歐洲的大牌時裝，這個是比較有高技術難度的，很多時候是要靠你的技術去取勝，這個時候你的競爭對手也會變得非常少。

擺脫了那種成本競爭，又有利潤驅動的這個時候，你才可以做更多的事情。

▍營銷創新

我們公司基本上就是跟國外的大的進口商和批發商去做生意，其實我們對終端市場不太瞭解的，也就是說我們不懂終端的用戶。

我就在想如何進入零售終端？如何進入國內的零售市場？

我們不停的在去做產品，去學習不同的行業的東西，讓自己的行業更加具有創新性，否則傳統的B2B行業的OEM這個時候還是限於一種成本競爭。

匠心品質鑄就供應鏈高峰姚明 江蘇三豐特種材料科技有限公司創始人

▍三個創新方向

三豐是專業做戶外功能性面料的一家企業，主要是做歐洲品牌和日本品牌的面料的研發跟開發及供應鏈管理。

1.供應鏈管理

供應鏈大多是以品牌為主導建立來的，像耐克、阿迪，它都是有一條供應鏈系統管理的，大品牌主導的整個供應鏈的管理。所以，我們要不斷去打造自己在整個產業鏈當中的一個價值點。

2.產品、科技創新

行業已經進入了一個海量的這樣一個市場，在紅海當中它競爭是非常激烈的，如果你的產品沒有特別的特色，沒有特別的科技含量，你真正競爭的可能其實就是價格、貨款、欠款，這不是非常好的商業模式。我們現在的產品系列，其實也是以品牌發展方向，或者技術發展方向進行的，打造產品和科技的創新，對我們來說是非常重要。

3.綠色的可持續的發展

社會責任已經成為一個全球共識，價值觀共識。我們的理念是說為每個人創造一個好的服裝、好的面料，面料的可持續，就是說你的面料做好了以後，能不能回收，會不會給地球造危害。全球的品牌，包括我們的面料品牌或者面料的科技企業，其實都在做這方面的努力，所以我們現在也是朝著這方面在不斷的在努力。

▍三種創新力量

產品的創新，好的產品的迭代，才能真正建立起你在整個供應鏈建設當中的差異性和競爭力。

1.研發追溯至紗線

如果沒有供應鏈的強大，從某種意義上說，很難做出好的產品，很難去支撐起一個品牌。三豐是如何管控供應鏈的？

• 利用產業集群的優勢，優選供應鏈。是從紗線端開始進行專屬研發，紡紗、包覆、紡織、後整，在這個過程當中，整合優秀的供應商進行篩選，產業鏈上下游分工明確，串聯整個產業鏈的優勢，做出優秀的產品。

• 制定完善的供應鏈考核機制，系統優選、實際數據、錄入ERP、考核機制。

2.專業化檢控標準

建立專業化的監控標準，在產品生產過程中開始管理，有足夠的專業能力去控制的產品的質量，指標的管控上也越來越規範化。

3.綠色化生產

可持續發展，在每個生產環節的步驟中，關注深層次的可持續性方法。推動整個供應鏈的改良、優化，而且會有數據化跟蹤。

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本文根據“鞋服業創新論壇”相關直播課程內容整理而成，欲獲取更多相關內容，和眾多鞋服行業從業者和業內大咖交流，歡迎加入混沌大學鞋服業交流群。

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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 創新