績效考核結果的運用中，績效結果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式：
一是非強制分佈，即根據績效考核出來的分數直接進行員工排序，確定賞罰名單;
二是強制分佈法，即考核結果的運用並不完全依據績效考核得分進行，而是按照正態分佈的規律，先確定好各等級在被評價員工總數所佔的比例，然後按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。
在國內外優秀企業裡，執行強制分佈法最有效的應該是美國的GE公司。GE前任首席執行官傑克 韋爾奇憑藉該規律，繪製出著名的“活力曲線”。
按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%;B類70%;C類10%。
對A類這20% 的員工，韋爾奇採用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。
對於B類員工，也根據情況，確認其貢獻，並提高工資。
但是，對於C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。
在實際工作中，兩種分佈方法都有使用的實例，但各有其優缺點。非強制分佈法能夠直接體現考核人對被考核人的評價的結果，有利於員工績效的促進和反饋。但實施績效考核的組織都把績效考核結果當作調整薪酬和晉升決策的依據，所以績效考核結果的合理分佈就顯得比較重要。很多組織都希望績效考核結果要滿足正態分佈，或者說要合理拉開距離。然而在實施非強制分佈法的時候，由於執行者的偏差，結果往往令人失望，要不就是密集分佈在高位區，要不就是集中在中間地帶，形成考核中常見的：“趨中效應”。於是，強制分佈法就成為很多組織為實現績效考核結果合理分佈的常用方法。
但實際上，在績效考核中能否採用“強制分佈”一直是業界爭議不斷的話題。這種方法對於某些考核者來講是一個不太容易被接受的方法，因為自己給出的考核結果要按照比例進行修正，而不是其最初的考核結果，在他們看來，經過強制分佈後的考核結果是失真的。另外，在使用強制分佈法時，常常遇到的問題：
1、管理人員怕影響自己和下屬的關係，不願意強制分佈;
2、個別部門人數少，無法強制分佈;
3、行政事務性崗位(量化指標少)工作性質同質化、差異小，不好強制分佈。
上述問題的確是強制分佈法帶來的一些弊端，但在實際運作中，並非是不可改進的。筆者總結技巧如下：
1、首先應明白強制分佈是相對概念，操作過程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，不要被強制等級比例所束縛，一般只要一個部門年度內員工績效考評分佈基本呈“正態”趨勢即可，比如正常情況下公司要求你這個部門年內為5個B和5個D，但年底如果出現了4個B和6個D也是可以的，不要因為一個等級數額差異就不知所措，但是差異偏大了就不符合正態要求;
2、加強溝通。遇到管理人員顧慮，怕影響工作關係的問題時，這種情況一般是因為各級管理人員沒有很好地理解公司推行績效管理的真正目的和意義，沒有把績效管理當作是自己改進和提高工作成績的一種有效手段或工具來使用，而誤以為是人力資源部門“沒事找事”，這時您應該重視一下溝通和績效管理培訓宣貫工作，把相關的理念及意義和他們講清楚，不要產生誤解，讓其明白，績效的持續改進與提升才應當是關注的重點。
3、遇到部門人數少，不好強制分佈時，這種情況要特殊考慮，一般可採取總量控制法進行強制分佈，即在月度或季度內業務部門可以自由靈活確定員工績效等級，但在半年度或年終公司人力部門根據其業務部門人數來整體把控其強制分佈等級，比如研發部現有4人，公司績效強制分佈等級為A、B、C、D、E五級，公司規定B的比例為20%，年底人力部門控制其總量即可，也就是說該部門年度總評為B的員工≤1人;
4、遇到行政事務性崗位(量化指標少)工作性質同質化、差異小，強制分佈時，要考慮適當延長強制分佈的週期，比如原來是月度強制，但由於行政事務性崗位間績效差異性不是很大，有時短期內考評分數相差也就是2-3分，很難強制等級，但如果把強制週期延長為季度或半年度，則其考評分數累加差異可能就會變大，可能達到十幾分，這時再來劃分等級進行強制就容易多了;
5、給予部門經理調整的權限。通常的做法是將強制分佈定為ABCDE五級，其中A為最優，E為最差。公司只控制AB級，C級和DE級的總數和A級的上限，對於員工在AB和DE級中的分佈權限交給考核人自己進行平衡。這樣如果考核人覺得下屬並不需要被提升和辭退時，完全可以將被考核人全部分佈在BCD級中。
6、同部門業績掛鉤。將員工強制式分佈的結果同部門整體業績相掛鉤。根據部門整體業績的表現狀況確定一個部門績效調整係數，員工的考核結果應當是個人考核係數乘以部門調整係數之後的結果。這樣，部門整體表現好，員工績效得分也就相應提升了。
7、不要忽略部門間的相互溝通交流問題，遇到問題應及時溝通，不要抱怨和猜忌，溝通可以消除誤解，增進理解，有助於績效推進。
推行強制分佈一般是在績效管理項目推進的前期(1-2年內)所採取的一種過渡性手段，主要是想通過強制分佈法給管理人員施加一定壓力，營造一種氛圍，讓各級管理人員重視下屬的績效管理工作，有效規避績效考評中常出現的“集中效應”、“自我效應”、“輪流坐
莊”、“暈輪效應”等“老好人”主觀做法，讓管理人員平時就自主地關注、輔導和記錄下屬的績效表現。反之，如果沒有績效強制分佈要求，管理人員到月底就會應付公司人力資源部，隨意打分，有了強制的要求對他們來說就意味著有一種壓力，迫使管理人員重視績效管理工作。
同時，推行強制分佈法也是公司在績效管理初期合理控制人工成本的一種有效方式，避免因績效考評偏差而影響公司正常人工成本預算控制。經過1-2年的強制推進，各級管理人員的績效管理自主意識將會有所提高，這時公司將逐步淡化強制分佈。
學習小結
筆者認為強制分佈法可以使用，尤其是在績效管理推行的初期很有必要，但是隨著公司績效管理推進的深入，隨著公司績效管理文化的形成，公司可以逐步淡化強制分佈的硬性要求或不直接提強制分佈的概念，這樣才能憑藉管理人員的自主性去對下屬實施考評，其考評結果的客觀性可能會更強些，在員工績效考評應用方面(培訓、晉升、調薪、獎金及淘汰等)才會令員工和公司更滿意。
實行強制分佈實際上也反應了一種觀念問題。選擇何種考評方法是一方面，做好績效管理更重要的是管理思路和理念的轉變，如果思想僵化，沒試過就斷定了它不可行，那麼既使有再好的考評方法也無濟於事。
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