在疫情來臨之前，海底撈的 2019 只能用 " 狂飆 " 來形容了。
根據海底撈（6862.HK）在 3 月 25 日發佈的 2019 年全年業績，公司在 2019 年實現總營收 265.56 億元，同比增長 56.2%；公司擁有人應占淨溢利達到 23.45 億元，同比上升 42.44%。
雖然營收和淨利潤雙雙大增，但由於營收仍未達到市場預期（272.4 億元），3 月 26 日，海底撈股價開盤後一度下跌 4.2%。
這樣的增長速度在 2020 年被新冠疫情按下暫停鍵。從 1 月 26 日宣佈停業，到 3 月 12 日起逐步恢復全國門店堂食業務，海底撈在這 46 天中的損失難以估量。公司在年報中表示，" 財務影響於本公告日期並不能合理估計 "。中金則發佈報告稱，將海底撈 2020 年淨利潤預測下調 58% 至 15 億元人民幣，目標價格下調 16% 至 37.8 港元，不過此目標價與海底撈目前價格（取 25 日收盤價 31.2 港元）相比仍有 21% 的上漲空間。
在詳細量化疫情帶來的經濟損失之前，我們可以先回顧一下海底撈狂飆突進的 2019 年。
海底撈速度：每 1.2 天開 1 家新店
支撐海底撈營收大漲的主要手段是開新店。
2019 年，海底撈新開了 308 家門店，關閉 6 家，到了年底總門店數達到 768 家，跟 2018 年底的 466 家相比淨增了 64.8%。算下來，平均每 1.2 天就有 1 家新的海底撈開張。對於重運營、門店管理邊際成本高的餐飲行業來說，這無疑是一個相當瘋狂的速度。
值得注意的是，海底撈也憑藉 768 家這個數值一舉超過了曾經的 " 火鍋第一股 "、風靡大江南北的火鍋品牌小肥羊。小肥羊於 2008 年港股上市，成為第一家完成上市的火鍋企業，其巔峰時最多擁有 721 家門店，但由於加盟門店不規範、運營不精細等問題，業績並沒有隨著門店鋪開而顯著增長。2012 年，小肥羊被百勝中國收購、退市，隨後大規模閉店。
768 家門店，是從未有火鍋品牌到達過的規模，對品牌的組織、供應鏈、門店管理的要求都達到了一個新的層面。目前，海底撈門店增長的速度高於營收增長速度，意味著新門店還需要一定時間才能達到原有門店的運營效率。
大量的新門店也導致了另一個結果——翻檯率下降。翻檯率一向是海底撈最引以為傲的、優於同行的指標，其在 2016 年、2017 年、2018 年的平均翻檯率分別為 4.5 次 / 天、5.0 次 / 天、5.0 次 / 天。2019 年，海底撈的平均翻檯率下降為 4.8 次 / 天。
目前，二線城市仍舊是海底撈的中堅力量，中國大陸的 716 家門店中有 332 家位於二線城市，貢獻全部餐廳營收的 47.6%。但一線城市、三線及以下城市的開店速度更快，分別擁有 190 家門店和 194 家門店。
此外，伴隨著激增的門店數，海底撈的人力成本也迅速攀升。公司員工成本從 2018 年的 50.2 億元上升至 2019 年的 79.9 億元，增長了 59.3%。員工成本佔總營收的比例也從 2018 年的 29.6% 上升至 30.1%，海底撈在財報中將此歸因為 " 業務的擴張和員工薪資水平的提高 "。
一向不虧待員工的海底撈還在持續給員工漲薪，如果海底撈仍舊保持這樣的速度開店，未來員工成本將進一步提高。
新明星是自熱小火鍋
和海底撈同天發佈財報的還有其調味料供應商頤海國際。
頤海國際和蜀海集團共同構成海底撈供應體系中最重要的部分。蜀海負責原材料的採購、分揀、初加工及物流，頤海提供火鍋底料、調味料等。但除了海底撈外，蜀海和頤海都還向第三方提供服務——蜀海向其他餐飲品牌提供餐飲供應鏈服務，頤海則在電商、傳統零售等第三方渠道上銷售火鍋底料、調味料、方便速食等產品。
頤海國際全年實現營收 42.82 億元，同比大漲 59.7%。其中，火鍋調味料收入為 28.13 億元，中式複合調味料（如酸菜魚調料包、麻辣香鍋調味料等）收入為 3.95 億元，方便速食產品的收入達到 9.99 億元，同比增長 122.3%，佔頤海國際總營收的比例上升到了 23.3%。
以自熱小火鍋為代表的方便速食產品成為了頤海 2019 年年報的亮點。方便速食是頤海近幾年的新品類，從 2018 年開始佔公司總營收的比例超過中式複合調味料，成為 C 端銷售的新增長點，也能夠有效減少頤海自身對關聯方（海底撈集團）的依賴性。
不過，頤海還是在財報中表示，由於海底撈集團為本集團的最大客戶，所以門店停業時間延長可能影響到頤海的業務、經營及財務業績。
在疫情期間全面停業，是一個擁有較好現金儲備、擁有 10 萬名（數據截止 2019 年 12 月 31 日）員工的餐飲企業負責任的選擇。長達 46 天的停業，迫使一個迅猛擴張的企業停下腳步，這給海底撈造成的打擊難以在短時間內估算出來，也勢必超出很多人的想象。對具體營業指標的影響，就交給 2020 年中報回答吧。
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