來源標題：伊對創始人任喆：“找對象”是一個大場景免費和付費都要做
2017年伊對錨定下沉相親交友市場時，出發點和所有創業者一樣：尋找真實、高頻的需求。但伊對找到了一個簡單的判斷維度，認為付費能力代表了一種市場真實需求的存在。
伊對團隊有一定的社交基因，曾創業做過一款旅行社區類的產品。在決定做伊對之前，任喆前後分析了國內外上百款社交產品，想要做一款符合內斂的中國人性格特點的、簡單易用的相親交友軟件。
創始人任喆認為，一個好產品一定是解決了某一領域的真實、高頻的需求，伊對解決的是中國廣大人群找對象的問題，圍繞這個核心點展開，無論是社交還是服務，都是工具和手段。
反覆試錯
儘管準備周全，但伊對第一步其實還是走錯了。
任喆告訴36氪，第一步，伊對做了一個類似探探的左滑右滑的功能，並且不收費。當時伊對把市面上陌生人交友產品的問題歸因在“收費”上，認為不收費，比阻斷溝通類的收費產品更友好。
“後來我們悲催地發現，2017年上半年這個左滑右滑的功能，對大眾人群根本不好使。這產品一點希望也沒有，數據特別差，留存也差。”任喆總結。探探、Tinder的套路，更適合一二線城市，擅長社交的年輕人。
引入中間人破冰的想法就是在這個階段產生的。這源自一個樸素的想法：中國人有介紹對象的習慣，但中國人性格比較內斂，伊對團隊覺得，引入中間人可能是個破局點。這也就是後來在伊對App裡看到的“紅娘”角色。
不過，以什麼方式來組織線上相親，文字、視頻、音頻還是直播，伊對也經歷了反覆試錯。
初創團隊資金有限，首先嚐試的是成本最低的文字體驗。儘管已有紅娘在中間撮合，但文字交流的弊端在於“總有斷檔、用戶焦點不集中，聊著聊著就散了。”很快，文字形式告一段落。
2017年年中，伊對將文字切換為直播，但不是視頻，而是語音。現在伊對App裡已經看不到語音直播的場景了，據任喆描述，“它是一個五人直播間，一個紅娘，一個女嘉賓，類似非誠勿擾，匹配三位男嘉賓。通過語音的方式，幾位嘉賓輪流進行自我介紹。”
一個明顯的改善是，語音直播用戶可以聊起來，比文字效率要高。但伊對團隊很快發現，隨後上線的禮物系統卻無人問津。用戶留存了，也活躍著，但就是沒賺出一分錢來，反而要燒很多錢。
伊對的第一筆融資是在2019年6月，獲得藍馳創投數千萬人民幣A輪融資。半年後，獲得XVC、藍馳創投數千萬美元A+輪融資。
但在2017-2018年，伊對還是那個依靠自有資金不斷試錯的初創團隊。上線語音直播後，2018年每個月支出達到八九十萬，“感覺在春節前後撐不住了，但還得再試，迫於無奈最後啟用了視頻方案。”任喆說。
相對於文字、語音，視頻意味著更加高昂的成本，不僅是服務器的成本、還有風控成本的大幅增加。如果再次失敗，意味著可能沒有資金來進行下一次的嘗試，“是咬著牙在燒”。
幸運的是，視頻方案選對了。上線視頻時候，用戶開始有消費了，用任喆的話來說，這是因為“視頻能夠達到燃點”。用戶有付費之後，付費門檻定在多少合適，伊對團隊又進行了七八次試錯，從20元、10元、8元、5元最終調整至2元。“2塊錢是最合適的，它意味著一個上臺的機會，一個碰眼緣的機會。”任喆說。
幾經周折，伊對最終驗證了由紅娘牽線，三人在線視頻聊天作為陌生人破冰的方式。2019年底，伊對日活用戶數較年初翻了10多倍。截至目前，伊對已有4000萬用戶，紅娘近5萬人，每月在線相親場次達到1000萬場。
非常規路線：一開始就商業化
一般情況下，社交產品乃至互聯網產品一貫的做法是：先免費、再付費。尤其是社交產品，先做到幾百萬DAU才開始考慮做增值服務，又或者，繼續拉昇DAU。
但實際上，商業化伴隨著伊對的每一個階段。“從伊對出生的第一天就開始商業化了，一開始沒錢也沒打算融資，左滑右滑日活躍用戶100人的時候，我們就有會員功能。”任喆說，當時的狀態不是“能不能贏”，而是“多活一陣子”，哪怕一個月回款二三十萬，就還能再進行驗證。
2018年任喆和一位業內大咖聊天時，曾有過一段這樣的對話，“我馬上把好的地方給他講，我說我們現在有現金流，還有點微微的盈利。他一句話就給我噎住了，他說你做社交為什麼盈利。”
其實任喆從心底裡覺得，一個社交產品的基礎是不應該是商業化的，因為商業化無論如何都會有摩擦。但在當時，沒有外部輸血的伊對別無選擇。
社交產品做到幾百萬DAU，往往商業化是一個大檻，商業化能否成功，還要看用戶的反饋。一開始就商業化的伊對走了相反的路徑，在幾百萬DAU階段，同樣是免費和付費體系的融合，伊對反而要更多地顧及到免費用戶。
2019年全年，伊對投入了巨大的資源去補社交的短板。“但其實大家在產品上並沒有看到太多的變化，這就是社交難做的地方，要分人群、要做推薦、做基礎服務、還要控制基礎服務的用戶體驗、男女比例，增值服務也不能夠凌駕在社交的免費服務基礎之上。”任喆說。
這背後的認知是，互聯網需求以免費為基礎，如果只是做一種以收費為主的服務，那一定是窄的。“窄眾人群的高付費收入”不是伊對想要的，任喆舉例說，伊對的廣告是“找對象上伊對”，上伊對找對象的大部分是單身人群，單身人群從18歲開始大量的存在，在30歲之前的人群，能付費一兩塊就不錯了，你不服務他、放棄他，那就不是社交產品的思路，而是一個窄眾的服務思路。
因此在產生收入後，伊對的選擇是立刻反哺不付費的人群。不付費人群也能產生社交價值，比如助威、增加氛圍;另一方面，伊對的紅娘團隊全部都是從普通用戶中轉化而來，是對紅娘力量的補充。
留存、風控和新的增長點
談到伊對的典型用戶畫像，任喆覺得，就是缺少機會的普通人。性格比較內斂一些、不那麼擅長社交、收入水平中等偏下的普通人，需要的是簡單、隨時隨地可以用上的機會。
互聯網的簡單是相對於更重的決策而言的，比如需要特意去約一個紅娘，還要買一個大會員，然後再線下相親。互聯網創造了在網上見面的機會，見面的機會里可能產生戀愛，一個簡單的路徑。
擺在明面上的問題有兩個。第一，吸引來的不僅是找對象的普通人，還有防不勝防的黑灰產。第二，留存問題。目標達成或是目標長期達不成、從而失去信心的用戶，如何留存?
也正是因為以上兩個問題，完全的免費邏輯難以走通。因為沒有付費，就沒有錢去做風控，會留有大量的垃圾用戶存在，沒有能力去反垃圾，垃圾用戶就會進一步變成活躍用戶的主體，進入負循環直至產品死亡。
任喆認為，第一種路徑是，目標達成的過程中要收到費，這符合變化的原則。另一條路徑是，讓用戶持續貢獻價值，這是伊對在想辦法解決的。為此，伊對提出了讓用戶來做紅娘月老的方法。由用戶轉化而來的紅娘有兩個好處，一方面是提高了留存，另一方面，相親成功的用戶轉化成了紅娘，現身說法“曾經的我就是你”，也有利於信心的建立。
反黑產、反欺詐是一項重大的支出。伊對從2018年下半年開始建設風控，每年投入七八千萬，未來還會投入更多。對於紅娘的培訓和管理，伊對建立了紅娘的黑名單制度。但防範黑灰產仍然有一定複雜性，比如一種很難界定的情況，已婚人士冒充未婚人士來欺騙感情。這就需要根據具體情況進行處理。
收入結構上，伊對90%以上收入來自於玫瑰花的購買，不到10%來自於會員收入，單個用戶的平均消費在10-20元左右。
任喆預計，整體營收每年會增長1-2倍。但今天的期待要更多一點，原本因為服務單一性而流失的用戶，在服務精細化之後有很大空間。
新的增長點既包括用戶規模的進一步擴大，也包含服務進一步的分層。“用戶規模擴大意味著這裡面產生的社交場景更多，今年會持續投入更多資金放在找對象這個大場景裡。”任喆說。
據瞭解，伊對現金流足夠支撐24-36個月，這也使其能夠更從容地應對競爭。
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