【導讀】從“新冠病毒”闖入百姓的生活，經歷過億萬人的春運歸鄉，再到復工逐步開始，已經一個多月，看起來國內的疫情已是偃旗息鼓。但現在這個節點，還談不上抗疫已經勝利，來自海外的威脅正在迅速擴大，為了防止疫情倒灌而採取的封閉措施，一定會影響國際經濟和對外貿易。在接下來的這個時期，“數字經濟堡壘”的重要性也許會體現得更為突出。隨著國內國外疫情的快速轉移，如果中國可以在抗疫與復工復產中找到良性的平衡，那麼疫情反而有望成為中國經濟與國際影響力進一步崛起的重要機會。
從企業的視角來看待供應鏈，既要了解企業在供應鏈分工中的位置，也要了解企業在供應鏈中的任務分工，又要這樣才能把握供應鏈全局。
企業內部分工
一位聰明且踏實勤奮的員工在一家企業裡待了很多年，非常熟悉企業的部門、崗位、流程及人事管理制度，自己的本職工作也做得很好。但是，一旦把該員工提拔到中高層管理者的位置，他卻做不好相關工作，這是為什麼？
因為該員工不具備對企業內部分工進行分析的知識和能力，儘管他很用心、很努力，但無法統籌和協調好其職權範圍外的事情。
如何做？首先要具備企業系統思維，要對企業主營業務的流程體系進行梳理。關於企業系統，戴明[1]在1950年的時候提供了一個分析示意圖（見圖1），該示意圖比較完整地展示了一家離散型製造企業的企業系統。
筆者強烈建議從事供應鏈管理工作的人深入、仔細研究戴明思想體系，對戴明思想體系的領悟越深，越能有效把握供應鏈管理的本質規律。
圖1 戴明的企業系統分析示意圖
此外，戴明為了讓學員（企業管理者）認清企業系統，提出了SIPOC模型。SIPOC是指供應者（Supplier）、輸入（Input）、流程（Process）、輸出（Output）和客戶（Customer）。
該模型說明，任何一個企業或組織都是由這五個部分組成的系統。SIPOC模型是用來分析和指導企業內部分工的一個實用工具，它可以指導企業各個部門之間的分工，也可以指導一個部門內部不同崗位之間的分工。
這裡要強調的是，梳理主營業務流程時，要以促進業務的經營效率為核心，不能過分強調管理者的管控訴求。也就是說，梳理主營業務的流程時，必須處理好經營與管理之間的關係。對企業而言，在任何情況下都是經營優先，而不是管理優先。
企業的中高層管理者必須在認清企業系統，以及對主營業務流程進行清晰梳理的基礎上，確定企業內部分工，然後根據分工的需要設立企業的組織架構，並對各個部門的職能與權責做出清晰的定義和規範。
像這次疫情的到來，大大增強了木桶效應的負面作用。如下圖所示，在沒有疫情的情況下，各條供應鏈大部分可以相對獨立地運行，彼此間的短期相互作用並不顯著，比如就算某種鋼材缺貨一個月，也不會讓你在快餐店買不到炸雞可樂，更何況一個鋼材企業出現問題，總還有其他同行自發地擴大生產去填補。
企業在供應鏈中的位置
企業在供應鏈分工中的位置，與最終產品的形態有著密切的聯繫。越是簡單的產品，則供應鏈的環節較少，整體結構較簡單，有時候一家企業就能覆蓋供應鏈的所有環節。但更多時候，供應鏈中的業務都是由多家企業完成。
最終產品越複雜，供應鏈的環節就越多，供應鏈的分工也就越複雜。基於產品形態，常見的供應鏈分工結構有四種，分別是“V”型供應、“A”型供應、“T”型供應、“I”型供應。
所謂“V”型供應鏈，就是輸入的物料類型相對較少，但輸出的成品種類比較多的供應鏈，常見於基礎工業及半成品加工領域，如鋼鐵、化工、紡織、塑膠等工業領域的供應鏈。
“A”型供應鏈是指產品結構非常複查，通過集成成千上萬甚至幾十萬種零部件而形成最終成品的供應鏈，如發動機引擎、汽車、飛機、輪船等大型設備的供應鏈。
“T”型供應鏈是指通過不同顏色、尺寸和材質的零部件的組裝，最終輸出多種最終產品的供應鏈，如電器、傢俱等產品的供應鏈。
“I”型供應鏈是指輸入相對少數的物料，經過多重加工之後，輸出相對少數的成品的供應鏈，如鈑金、半導體等產品的供應鏈。
供應鏈的分工結構很複雜，環節很多，而一家企業只能佔據供應鏈的一部分環節，所謂的供應鏈核心企業或鏈主企業，也只是佔據了供應鏈中比較複雜、比較關鍵的一些環節。
因此，要想了解企業在供應鏈分工中的位置，就要對整條供應鏈涉及的專業知識以及企業所處行業的相關知識有相對全面的瞭解。
另外，企業在供應鏈分工中的位置是由其與上下游企業之間的關係決定，即企業的供應商和客戶決定了企業在供應鏈分工中的位置。同時，根據企業的主營業務在供應鏈分工中的位置不同，可以把企業分為製造企業、商貿企業和物流企業等類型。
一些大型企業，特別是供應鏈核心企業，不僅自己生產產品（自有工廠），產品的貿易流通（有直營渠道、直營門店）和訂單的物流交付也是直營的（自營物流），這樣的企業佔據了供應鏈的大多數環節。
內外分工的結合點
內外分工的結合點是指供應鏈中不同企業之間分工協作的結合點。從供應鏈核心企業的視角來看，與供應鏈上游企業的分工協作是通過採購活動來完成的；與供應鏈下游企業的分工協作是通過訂單的交付活動來完成的。辯證地看，有業務往來的企業之間，下游企業的採購環節就是上游企業的下單環節。
從供應鏈核心企業的業務運作來看，內外分工的結合點就是業務的外包與自營的結合點。企業通常會把非核心業務外包出去，如包裝材料生產、非核心零部件加工和物流運輸等。
例如，將包裝材料的生產外包的企業，一定要基於產品包裝的設計方案，對包裝材料的規格、材質和圖案等方面做出具體的規定，把具體的要求傳遞給外包商，並以訂單的形式確定具體的需求數量和交付時間；外包商則根據具體要求生產包裝材料，交付訂單。
總之，瞭解了企業系統、主營業務在企業內部的分工、企業在供應鏈分工中的位置以及企業與供應鏈上下游夥伴的分工協作的結合點，基本上就瞭解了企業所處的供應鏈的全局。
[1]戴明博士是享譽世界的質量管理專家，對世界質量管理理論和實踐產生了重要的影響，日本國家質量獎就是以戴明的名字命名。
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