7-11作為一家很傑出的連鎖企業，為其連鎖店體系打造了龐大、高效、集約的賦能體系，能夠實現幾萬家門店都統一管理，背後有其高效的IT系統、供應鏈體系、客戶管理體系等等，實現了對企業內部員工賦能。
在這個基礎上，7-11把賦能擴大到了合作伙伴，比如，供應商、物流合作伙伴等，7-11也為他們提供高效的IT系統、供應鏈金融，甚至，一些規模化的基礎設施也幫忙組織建設。比如，倉庫，就是7-11組織供應商一起建設，並分攤其成本，也分享其利潤，實現了對合作夥伴賦能。
最後，7-11還完成了對競爭對手的賦能。7-11最近幾年的店面擴張，主要來自一項計劃，叫店鋪轉換計劃，就是把各種社區的夫妻店收編，將其換牌，改為7-11的加盟店。
由於7-11的整個零售體系效率極高，在產品規劃、店面佈置、物流配送、數據分析、供應體系上都具備強大的賦能能力，因此這些社區夫妻店經過7-11收編後，業績都有了質的飛躍，而7-11也從中獲得了巨大的投資回報。
1.打造賦能型組織。
賦能式打造應對不確定性的敏捷團隊，今天任何老闆、員工和組織都需要被賦能。
日本“經營之聖”稻盛和夫將員工分為三種：自燃型、點燃型和阻燃型。
自燃型是指那種無論做什麼事情都很有幹勁的人，點燃型是指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人，而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發內在動力的人。
好的領導，可以激發員工的能動性；差的領導，卻會壓抑下屬的創造力。如何將阻燃型員工轉化成自燃型員工？打造敏捷團隊、提高經營效率的黃金鐵律：賦能授權。
賦能授權的意思就是授權給員工，賦予他們更多額外的權力。邏輯上來說，這樣做意味著為了追求企業的整體利益而給予員工更多參與決策的權力。賦能授權是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，其思想出發點是企業由上而下地釋放權力——尤其是阿米巴員工獨立經營、自主核算的權力，使員工在從事自己的工作時能夠行使更多的控制權。
2.賦能型平臺。
平臺賦能是必然，未來所有的平臺都是賦能平臺。賦能平臺是一個更大也更深入的概念，實現從個人賦能到組織賦能的跨越。
大量的平臺型公司進化出了一種協作機制，從生產供給，到建立平臺，並且吸納更多的創業者或合夥人加入平臺，代替平臺去深挖細分用戶也許都不知道的潛在需求。比如，阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能於人”；京東到家發佈了“零售賦能”新戰略。
越來越多的平臺選擇自己不做而是賦能合夥人的時候，賦能的協作機制就達成了。
賦能平臺可以更多的幫助企業和組織獲得可行的發展路徑，並與賦能平臺緊密合作、共同成長。一個好的賦能平臺該做的，就是在組織發展的不同階段去進行個性化賦能，當然前提是足夠了解這個組織，與組織之間達成一致性的目標，能夠建立一種成長型的夥伴關係，並在這個過程裡，不斷給予適用的方法和工具，這點非常重要，幫助組織持續解決成長中的問題，能夠做到一起分享成功的喜悅，一起擔當失敗的沮喪。
企業的發展，需要從管控型組織轉變為賦能型組織。賦能組織，主要指團隊已從集權向分權的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。主要體現在兩個方面：第一，團隊在組織中地位提升，自我決定權也在提高，支配權很大。第二，團隊成員已經感覺到擁有了某些方面的支配權。
3.賦能的四個維度。
（1）賦責。創業團隊必須擔當完成目標與成果的全部責任，這是必須明確的。不能因為是內部創業或任何原因，而將責任推卸給母公司或其它相關部門和人員。可以依靠，但不能依賴母公司！否則，就不是內部創業！
（2）賦權。賦予創業團隊充分的自主權，達成目標與成果的一切必要的權力。與責任一樣，這也是必須。只有讓創業團隊真正當家作主，他們才可能承擔起責任。
（3）賦能。提升創業團隊的意願與能力。這是母公司最重要的孵化功能，要不斷地提升創業團隊的整體意願與能力，促使他們去挑戰更高的目標與成果。賦能是平臺型組織的重要屬性，也是內部創業與獨立創業的相比，最大的資源優勢。
（4）賦利。賦予創業團隊強大的利益關聯機制、驅動機制。一談到“利”，多數人會想到錢。但，內部創業要打造的是“價值共創、風險共擔、利益共享”的合夥人激勵機制。
4.賦能，讓組織自驅動。
賦能並不是簡單的權力下放，建立可賦能的靈活團隊，需要以下幾個因素：
（1）經營哲學：核心是組織願景、使命、意義觀。
（2）部門公司化，也就是將公司劃分成若干獨立核算的經營單元，下放權力，扁平化管理、讓一線員工決策。公司組織架構是扁平化的，公司需要相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力。管理扁平化，才能把事情做到極致，才能更快速。公司領導人也可將權力下放給合夥人，類似於“地方自治”，合夥人擁有較大自主權，且不互相干預。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益之爭，一心在事情上。這樣的組織架構，減少了層級之間互相彙報所浪費的時間。讓團隊成員建立信任感。團隊成員也必須全都向同一個目標努力，明確知道到底什麼是“正確的事”。
（3）利益共享。首先，通過獨立核算，使得每一個組織都是一個利潤單元，參與到經營過程的利益分享。其次，激勵體系方面，包括實施合夥人激勵機制，要全面激活各級組織活力、人才動力，打造為命運而戰的經營人才，實現共創事業，共享成就。特別是跟投既能保證股東利益，又能激發員工的“老闆意識”，共同參與經營，共享經營成果。
（4）打造賦能型領導者。1）賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革，並解決業務開展過程中的各種問題。2）在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛鍊。3）賦能型領導者，需要把團隊建設、人員培養這種原來並不怎麼重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發員工深層次的內在動力，並在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。
5.勤商會：賦能計劃：集體賦能，集智迭代
2017年我發起成立了勤商會，把每12家企業組建了一個董事會，大家互為董事，成人達己，當每一個進入勤商g12小組的ceo成長的越快的時候，反而會助推更多的其他成員的成長。
賦能能力的層級和量級越高，能為更多利益相關者、更多需求提供賦能，就有獲取更高回報的合法性。因此，其商業模式升級也可以歸結為兩個核心動作：能力升級，廣泛合作。廣泛合作，包括“我為別人賦能”，也包括“別人為我賦能”。
賦能的終極目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。目前全國來說，賦能做的最好的就是阿里系，從雲計算到消費領域，充分賦能，但又能夠讓各部分相互共生，流量、信息、知識、資本在各部分能夠共享流動壯大，形成良性循環的生態系統。
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