“給我一個支點，我可以撬動整個地球。”幾千年前，阿基米德的這句話道出了管理的本質——它是一門不斷尋找平衡點的藝術。農商行管理中“平衡的藝術” 體現在以下幾點。
首先，農商行管理是基於金融資源的平衡。以資產規模差異為例，一家萬億規模的農商行與一家幾十億規模的農商行平衡點是不一樣的，因此二者管理的精細化和規範化也有很大差別。比如，萬億規模的農商行可以自建IT系統，而幾十億規模的農商行不得不依賴他人支持；萬億規模的農商行可以吸引各類專業人才，而幾十億規模的農商行可能連大學本科生都挺難留住。因此，在金融服務水平、內部管理精細化方面，兩個級別的農商行不可同日而語。
其次，農商行管理是一種基於發展歷史、內部關係結構、企業文化信念的平衡。一家農商行的發展受過往發展歷史和經驗、內部員工人際關係、管理層發展理念的影響。例如，將一位風格激進的董事長空降到一家風格保守的農商行，這家農商行的經營風格也不可能一下子變得激進。
最後，達到平衡點是農商行發展的起點。平衡是一種各種力量相對均衡的穩定狀態，唯有達到這種狀態，企業才能發展。另外，農商行發展要達到一個新的高度，就需要經歷一個再平衡階段，員工思想、業務技能、業務品種更新、組織結構和效率、風險管理水平等都需要一個新的發展蝶變過程，以與農商行新發展水平相適應。
失之東隅，收之桑榆
大部分管理學教材多為完美情境下解決問題的經驗，但全國有一千多家農商行，遍佈神州大地，各地經濟及產業環境千差萬別，不能照著教科書“按圖索驥”。另外，管理學教材多總結行業頭部企業的管理經驗，但頭部企業畢竟只是少數，眾多處在行業尾部的企業該如何生存、如何成長、如何逆襲才是管理的常態。習慣於在落後中“負重前行”，才是一個基層管理者應具備的基本素質。
對不少農商行管理者來說，其業務和管理能力很難進入行業頭部，甚至因為各種歷史原因，很多農商行都是草根金融，一些農商行管理者也因此陷入了“祥林嫂”思維。應當看到，任何事物都有兩面。眾多基層農商行管理者在埋怨各種“剪不斷、理還亂”的宗親關係時，是否想過如何將它轉化成拓展業務的人脈資源呢？殊不知，當眾多基層農商行管理者為業務品種和服務能力不及其他銀行發愁時，其他銀行卻對農商行自行決策、快速反應的天然優勢投來“羨慕嫉妒”的目光；當眾多基層農商行管理者們感慨“蜀中無大將，廖化做先鋒”時，卻沒有認識到忠誠是農商行發展的一筆寶貴財富。正所謂“養兵千日，用兵一時”，平時要多注重員工隊伍的培養。絕大多數農商行工作在當地是一份比較體面的工作，農商行對人才的吸引力並不低。所以，對於農商行管理者們來說，切忌以旁觀者的心態來管理員工，只有自己真正投入，並把所管理的機構或支行當成自己的事業來經營， 才能產生足夠的號召力和凝聚力。
農商行最重要的資產是人
人才一直是農商行發展的短板，優化基層農商行人才結構，應做好以下三點。
首先，把好准入關，打造一支高素質的新員工隊伍。從歷史角度看，農商行曾有大規模的子承父業的接班現象，在員工招聘方面首要的原則就是嚴格設定新員工的准入標準，杜絕人情招聘，以市場化、公開化、透明化選聘新員工。近年來，隨著區域經濟差異不斷縮小以及各農商行員工待遇不斷提升，打好“鄉情牌”，引進本土大學生和社會金融專才，不失為當前農商行選聘人才的可行之策。
其次，把好培訓關，優化存量員工隊伍。農商行最大的難點是存量員工的優化。由於各種歷史原因，農商行員工素質和先進商業銀行還有一定差距，特別是在當下，金融科技對傳統農商行業務產生深度威脅，傳統物理網點不斷式微，農商行急須補齊員工素質短板。其一，要用共同的願景和理念凝聚人心，力出一處，才能打造有戰鬥力的隊伍。其二，對於人才， 關鍵在於創造平臺。人才是練出來的，創造公平公正的用人環境是關鍵。其三，不斷優化培訓機制。不管是傳統的“師父帶徒弟”，還是大規模集中培訓，抑或是各種量身定做的業務培訓計劃，都需要針對農商行不同條線進行精確細緻的安排。
最後，把好結構關，打造符合農商行經營特點的人才體系。農商行人才隊伍結構建設要做到業務發展本土化、風險防控外地化。基層支行和客戶經理多用本土員工，充分發揮業務發展上本土作戰的優勢，做實農商行“身邊銀行”“鄰居銀行”“鄉親銀行”的定位。在業務審批和風控條線上，要防止人緣、地緣造成的道德風險。
農商行是本土法人銀行，遍佈城鄉， 以傳統物理網點見長，以零售業務為主， 固定資產和用工成本較高。因此，農商行需要根據業務發展特色來配置合適的人才。農商銀行所需的人才可分為兩類：一類是管理型人才，這些人才追求“高尖精”是必要的，必須具備“寬廣遠”的管理視野，並提供有力的後臺管理支持。另一類是業務型人才。考慮到農商行業務下沉於城鄉，三農金融需求相對單一且大多基於人情，可以配置學歷稍低、在本土有社會關係、熟悉當地風土人情的網點櫃員和業務拓展人員。這樣一來既能保證業務發展，又能使員工保持一定忠誠度。
技多不壓身
農商行是本地小法人，其經營環境人情色彩濃厚，員工的生老病死、婚喪嫁娶都習慣由單位來管。所以，基層農商行管理者們面對的是“雜、亂、散”的局面， 管理的事情也是千奇百怪，如夫妻矛盾、家族關係、心理問題，等等。管理者的“技能包”要儘量豐富一些，才能應對複雜的局面。比如，在基層支行工作，能快速掌握本地方言和風土人情，就能較好地拉近與當地種植大戶的距離。
尺有所短，寸有所長
農商行基層管理者要明白自己的所長和所短。如從底層業務員做起的管理者要充分發揮基層工作經驗和熟悉本地風土人情的優勢，在業務拓展中發揮自己的長處，但要避免經驗主義傾向。部分空降的學歷素質較高的管理者則要充分發揮在視野格局、制度建設、內部管理、風險控制方面的優勢，為農商行發展提供新思想和新方法，但不能把自己位子擺得過高，難以融入當地團隊。
通過不斷學習保持競爭力
當下，利率市場化不斷深入，中國的金融科技逐漸引領世界銀行變革潮流， 中國銀行業正面臨前所未有的變局。與此同時，農商行傳統的三農和縣域經濟特徵和金融結構也已經發生顯著變化。客觀來說，我們正處於一個最好的時代，中國銀行業的資產規模正朝著300萬億大關邁進；同時，農商行的傳統優勢如物理網點、人緣地緣、決策速度等都受到了嚴重衝擊，而其他商業銀行不斷下沉重心，將業務觸角逐漸擴充到縣域和三農，可謂前有阻擊，後有追兵。隨著大學不斷擴招， 銀行不斷引入新鮮血液，導致在金融行業40歲以上都算老兵。所以，對於農商行管理者來說，通過不斷學習保持競爭力才是生存之道。一些當前的實際問題也在考驗農商行管理者們的智慧：在“信貸不出縣、同業不出省”的要求下，偏於一隅的農商行如何擺脫本地經濟發展限制，優化資產端配置？在當前農商行科技能力和業務品種天然不足的情況下，如何根據傳統優質客戶的需求轉型升級？隨著90後成為當前農商行員工主體，如何管理好這批自主意識較強、家境較好甚至願意“主動失業”的年青員工們？
文武兼修
“文”和“武”分別代表著領導力和執行力，對於有效的管理二者缺一不可。農商行管理者多從基層做起，大都具有過硬的執行力，而領導力往往是他們的短板。農商行管理者往往受傳統家族文化的影響，家長式作風突出，需要樹立對於規則的敬畏之心。
保持“清”和“親”的上下級關係
在農商行經營管理中，上下級關係是一個值得關注的命題。一方面，人緣、地緣在帶來競爭優勢的同時，也會伴隨著盤根錯節的宗親關係，在單位是上下級，回到家可能就是父子、兄弟、表親，以至於有的員工戲稱，“家族會議比農商行董事會更管用。”另一方面，農商行經營管理始終存在著一些痼疾，基層農商行管理者需要妥善處理與下屬之間的關係。農商行管理者要與下級保持清晰的上下級關係， 特別是涉及各種金融資源的分配時。正所謂“吏不畏我嚴而畏我廉，民不服我能而服我公”。此外，由於管理不夠規範，激勵難做到精準到位，這個時候，管理者要和下級員工同甘共苦，保持足夠親和力。
用好剛柔相濟的中國式激勵
農商行基層管理者除了掌握管理學中的激勵藝術，還要將理論與中國文化特質相結合。農商行管理者的管理對象更多是本土化、鄉村化、傳統思想較濃的員工， 更應該注重激勵對象的差異化，做到剛柔並濟，對員工既要嚴格要求，又要關心愛護。農商行是中國傳統鄉土社會的一個縮影，是一個人格化交易社會，是建立在個人之間相互瞭解基礎上的交際圈。領導與員工不能距離太遠，不能高高在上，在工作上需要嚴格要求，但在個人生活上卻要給予必要關注。此外，要用好中國式激勵，比如適當讓員工介入自己的生活圈、採用強儀式感的表彰等等。
作者系惠州農商行副行長
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