作為曾經的零售百貨業老大，華潤萬家深陷虧損的泥潭，隨著盒馬、永輝等零售企業的壯大，此番收購樂購又能否為華潤萬家注入新的動力？
文丨《中國企業家》記者 徐碩
頭圖來源丨IC photo
一邊收購，一邊關店。
近日，華潤集團收購了英國最大超市集團樂購（Tesco）20%的股份，約合25億元（作價2.75億英鎊），並將在大數據、供應鏈等多方面與樂購保持聯繫，至此之後，華潤將擁有樂購100%股權，樂購也將正式退出中國市場。
這不是華潤第一次與樂購達成協議。早在2013年，華潤就與中國樂購成立合資公司，雙方各佔80%和20%股權，所有中國樂購門店改為華潤萬家，華潤號稱要建立一個100億英鎊的中國業務。
顯然，這個計劃落空了。隨著近幾年國內零售環境的變化，大賣場模式日漸式微，自從與樂購成立合資公司後，華潤萬家便陷入虧損的怪圈，虧損金額一度達到7.02億元。與此同時，華潤也開始頻頻關店，據《中國企業家》不完全統計，從2014年~2017年間，華潤萬家門店總量由最初的4127家，減少至3162家，閉店近1000餘家。2019年三季度，華潤萬家營業收入195.78億元，同比下降3.77%；淨利潤2.53億元。
而在2019年，華潤萬家也開始了自己的“瘦身”業務，全年大賣場開店量僅有6家，並分別將其山東濟南、青島等地的大賣場交由山東本土品牌家家悅全面接手，擬全面撤出山東市場；而部分北京門店也由物美超市接管，華潤萬家不再對其運營。
可不管是物美收購麥德龍中國，還是家樂福中國委身蘇寧，在與本土企業的結合中，對本土零售業而言無疑是錦上添花，但華潤收購樂購後，除了將其門店統一更名為“華潤萬家”，以實現品牌擴張，在供應鏈升級、數字化改造等方面並沒能很好的融合。而如今新零售理念滲透進零售業態後，華潤萬家又如何調整自己的業態？收購樂購剩餘20%的股份，又能否使其重回“超市一哥”的地位？
起了大早趕個晚集
作為中國的零售巨頭，華潤萬家的銷售規模超過萬億，而除了大賣場業務外，其旗下還有蘇果、Olé、blt、V+、樂購express、VanGO等多個零售品牌，截至目前，華潤萬家已進入全國240個城市，員工人數近22萬。
其實相比於近兩年才崛起的社區店、便利店而言，早在2015年前後，華潤萬家就已經將小型業態作為主要戰略發展方向，根據當時的規劃，華潤萬家約2400家小業態門店中，1200家超市將全部按照樂購express定位和標準升級改造，到2020年計劃小業態門店將在全國擴張到6300家。
當時華潤集團董事長傅育寧也表示，華潤萬家計劃關閉68家大賣場業務，並將目光轉向便利店和社區商業。“未來最具生命力的零售業態是小業態和社區商業，這是華潤萬家未來佈局的重要一步。”
即便如此，華潤萬家也沒能趁勢崛起，反倒淹沒在了盒馬、永輝乃至每日優鮮等佈局社區便利店的玩家中。“雖然佈局很早，但是並沒有以生鮮品類作為基礎切入，在運營上也缺乏自己的特色。”電商零售分析師莊帥對《中國企業家》表示，華潤萬家在經營方面比較粗放，既缺乏新的營銷模式，也缺少突出品類，很難有新的亮點和創新。
再加上收購樂購後，華潤萬家既要將其納入自己的體系，又要將其翻牌為華潤系品牌，想要抽身進行自身變革也是心有餘而力不足。更何況，收購完成後，華潤與樂購的整合過程並不順利。據瞭解，在整合過程中先是“關店”措施引起了樂購方面店員的不滿，緊接著從實體零售轉向電商思維的進程也頗為緩慢，而通過高層“換血”來統一管理，也加深了樂購與華潤萬家在企業文化方面的分歧，成為整合的一大難點。
當時的樂購和華潤並沒有線上的基因，儘管2015年華潤就打算重啟電商業務，並與樂購的電商業務進行合併，但最終也沒能激起太大的水花。“這幾年中國的消費生態變化非常明顯，消費者對於商品的要求越來越趨於個性化和精緻化。”莊帥指出，由於電商業務的發展，如果線下業務不能滿足消費者需求，消費者會立刻返回線上。不少業內人士表示，目前華潤萬家在這兩方面都沒能很好地滿足當下用戶需求，尤其是小而個性化的需求，這也是大型商場不具備的優勢。
“不過經過了多年的對接和業務融合後，目前的樂購門店基本翻牌為華潤萬家，二者在供應鏈後臺等方面都完成了對接。”一位接近華潤集團的高管表示，收購剩餘20%的股權，也是雙方找到適當的時機，完成了最後一步資本運作，是意料中的事情。對於收購樂購後，華潤萬家如何找到新的增長點，《中國企業家》曾聯繫華潤萬家採訪，但截至發稿仍未收到回覆。
華潤重點不在商超
相比命運多舛的零售業務而言，華潤集團其他業務可謂是風生水起。據瞭解，華潤醫藥發展迅速，於2016年在港交所主板掛牌；華潤啤酒於2019年收購喜力啤酒；華潤集團下設7大戰略業務單元、19家一級利潤中心，實體企業約2000家，其直屬企業中有7家在港上市。其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥處於行業領先地位。
比如近期華潤啤酒在收購喜力啤酒後，首次公佈了其2019年財報，其綜合營業額為331.9億元，同比增長4.2%；公司股東應占綜合溢利為13.12億元，同比增長34.3%，報告期內，啤酒銷量總計1143.4萬千升，同比增長1.3%。華潤啤酒在中國經營超過70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，佔中國啤酒市場的近21%。
華潤醫藥也是中國第二大醫藥製造商和醫藥產品分銷商，中國擁有全面醫藥產品組合的醫藥製造商之一，中國第一大非處方藥製造商，大健康板塊則成為近年來華潤集團營業額增長的主要動力之一。而傅育寧作為華潤集團的掌舵人，曾兼任華潤醫藥板塊董事長，這是他在華潤旗下眾多板塊中唯一兼任董事長的業務板塊，可見其對醫藥板塊的重視。
不過傅育寧曾對《中國企業家》表示，他對華潤所有的業務都重視，兼任華潤醫藥董事長，是因為醫療板塊涉及到和北京市政府的合作，此舉有利於推進合作。
但值得注意的是，當2014年傅育寧接任華潤之際，中國的商超企業已度過黃金期（2003年~2013年），步入增長趨緩的階段，而據內部人士透露，當時華潤收購樂購，也是想要找到新的突破點，加大市場佔有率。
不過對於華潤萬家後來陷入虧損，傅育寧也坦陳華潤萬家受到團隊調整和市場變化的衝擊比較大，也需要創新的業態和新的技術應用來說服市場，但從華潤整體的轉型和發展來看，實際上華潤萬家並沒有找到更好的措施，來進行自我調整和升級。
“大賣場的動線混亂、缺乏人員管理辦法、賣場工作人員與高層之間缺乏溝通，賣場的問題反映不到高層，高層也不瞭解賣場情況。”曾任職華潤萬家華北地區的工作人員表示，賣場的經營很粗放，沒有重點的品類經營，不僅消費者到店很難找到自己想買的東西，也給補貨的場內工作人員帶來一定難題。
如今，華潤萬家已經著手突破線上，加重線上比重，並在線下相繼開出萬家MART和萬家LIFE等全新品牌，希望打通線上線下進行融合，滿足消費者需求。但是在日益激烈的市場競爭中，華潤萬家在體制機制和創新能力上都不佔優勢，與永輝相比，其沒有永輝式的“合夥人”管理體制，與盒馬相比，其缺少互聯網公司業態創新的活力。如何在賣場業務與小型業態中找到自己的優勢，還需拭目以待。
能否突圍新零售
根據華潤萬家的開店計劃，2020年萬家LIFE將開出近300家門店，而以集市業態為特徵的萬家MART將在未來三年內達到門店數量100餘家。華潤萬家相關負責人也表示，未來將聚焦於高端業態和小業態，並積極推動大賣場轉型升級，通過創新零售貼近消費者。
中國食品產業分析師朱丹蓬回覆《中國企業家》時也表示，商超巨頭們為了應對大賣場的衰落，除了線上線下進行聯動，社區化、小型業態也是另一個自救途徑。“雖然不能拯救整個商超企業，但更多的是作為業態的有效補充，滿足更多的消費需求。”
而對大型商超來說，核心競爭力便是供應鏈，尤其是缺乏一定規模效應的供應鏈體系，更無法發揮出效果。對華潤萬家而言，其主要虧損便在華北地區，而北方的供應鏈體系並沒有很強大，同時樂購的數字化運營做的也還遠遠不夠，二者的再次結合，能不能給華潤帶來新的增長也是未知數。
另一方面，盒馬的前置倉業務（即盒馬小站）將全部升級為盒馬mini，同時今年預計至少達到100家。相對於盒馬鮮生來講，盒馬mini的優勢是投資相對較低，約等於盒馬鮮生門店投資的十分之一，還可以入駐此前盒馬鮮生進不了的郊區、城鎮等三四線市場。
而永輝超市也在超級物種、綠標店之外，開出了500多家mini門店，並通過與大店業態互補，在各大區域內進行填空式佈局，實現了整體業績增長。永輝方面表示，mini部分門店已經實現了盈利，而2020年永輝mini也將成為永輝線上線下融合的重要交互場景。
隨著消費者多元化的需求，中國的零售市場也變得更為複雜，跑馬圈地的時代已經結束。不少業內人士表示，未來零售企業的入門門檻會越來越高，更需要重資產投入，來提升效率，完善供應鏈和採購體系。
儘管目前的華潤萬家也在大力發展小業態門店，嘗試社區生鮮模式創新，想要滿足3公里商圈，用戶日常生活、高頻次消費的需求。但就目前北京市場來看，物美多點、蘇寧小店等各個品牌都在持續發力，且重點都放在生鮮便利服務，華潤萬家還要找到新的突破點。
而當物美、永輝、盒馬進一步的攻城略地後，華潤萬家的劣勢變得更明顯，“零售業已經過了拿到地址就有生意的階段，再加上中國的市場化差異非常大，不同地方有不同的消費習慣，如果沒有強勢的品類來帶動，不能做到很好的精細化運營，很難突破。”莊帥說，零售行業粗放式的經營模式已經接近尾聲，成本更低、顧客粘性更高的社區將成為商家必爭之地。
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