路易威登生產洗手液，香奈兒、愛馬仕宣佈停產，奢侈品因何不同？

全球消費需求銳減，歐洲疫情蔓延，從意大利至於法國，位於“震中”的奢侈品行業正在遭遇風暴，停工、停產成為“黑天鵝”席捲全球下的不得已之舉。

3月中，法國愛馬仕集團(Hermès)宣佈關閉在法國的所有生產基地，涉及約40家制造商和製革廠，直至3月30日。18日，香奈兒（CHANEL）也發表聲明稱，將暫時關閉法國、瑞士和意大利的所有生產基地，關閉時間為兩週。這些被關閉的生產基地包含了旗下手錶、高級定製服裝、成衣和高級珠寶等多類產品的生產線。日前，Gucci也宣佈關閉旗下六間位於意大利托斯卡尼和馬爾凱地區的工廠，直至3月20日，顯然，按照意大利的疫情發展來看，古馳工廠的停擺時間必將延長。此外，勞力士、阿瑪尼等多家奢侈品也已相繼關停歐洲工廠。

香奈兒、勞力士等品牌相繼宣佈停產

LV母公司跨界生產洗手液 ▼

隨著疫情的進一步加劇，各奢侈品品牌不僅門店和生產基地紛紛停擺，其時尚大秀也紛紛踩下“急剎”。目前，歐美疫情發展尚未明朗，奢侈品牌在全球範圍內的出貨量和銷量在短期內勢必遭受重創。

有專家指出，奢侈品業是此次疫情損失最嚴重的行業之一。而疫情帶來的危機感，或許正倒逼奢侈品行業進行轉型，法國奢侈品巨頭路威酩軒集團（LVMH）已宣佈，其生產香水和化妝品的工廠從16日開始生產手部消毒劑，以幫助應對新冠疫情造成的此類產品短缺。而法國的部分高定品牌也攜手紡織製造企業計劃生產口罩。此外，香奈兒等品牌則已在宣發上加碼雲端，進入新媒體的話語空間。

DIOR香水工廠生產的印著CD標誌的免洗洗手液

疫情蔓延，奢侈品行業反應迅速，“品牌價值”令奢侈品與眾不同。但是，與非奢侈品品牌相比，即使同為零售業，奢侈品行業仍然大為不同。主要體現在三個不同的方面：公司規模、財務特徵和時間結構。

一

公司規模

在奢侈品的世界裡，規模似乎並不這麼重要。通常來說， 奢侈品公司都很小， 但它們都廣受尊敬， 擁有讓人印象深刻的好口碑。

而問起一件法國產品或一間法國公司， 人們卻可能先想到Dior再到Peugeot。這個現象可以通過品牌知名度來解釋：在全世界範圍內， Dior品牌比Peugeot更為人所熟知。這種非常高的知名度來自消費者對奢侈品和時尚品牌真實的興趣。他們在時尚雜誌裡面看到這些品牌，並想要了解更多相關的信息。

LVMH（酩悅·軒尼詩一路易·威登），擁有將近50個品牌， 其中包括一些奢侈品行業中最有影響力的品牌。這一奢侈品巨頭年銷售額約為200億歐元時，可以拿來和Gap（蓋普）的120億歐元及Zara的140億歐元相比較。換句話說就是，LVMH平均一個品牌比Gap或Zara還要小10一20倍。

ZARA表示，在關閉了全球近半門店之後，公司計劃將西班牙境內的紡織品產能轉為生產醫用防護品，包括口罩、外科手套、護目鏡和防護服等。並將充分利用自己龐大的物流和供應商網絡幫助母國西班牙解決醫療物資短缺的問題。

奢侈品品牌的規模相當小，但在消費者當中卻擁有非常高的品牌知名度。儘管他們的形象極具威望，廣告遍佈世界各地，奢侈品公司通常都是中小規模的企業（集合了眾多小公司的較大企業集團除外)。一些公司非常得小， 如Cardin(卡丹)全球年度銷售額不超過1000萬歐元， Carven(卡紛)的銷售額只有100萬一200萬歐元。這比Volkswagen(大眾汽車)在雅典的交易額小得多， 也比伯明翰一個擁有五家超市的小集團要小。但Cardin和Carven當然也都是國際化的品牌。這些相對較小的公司是如何在消費者意識當中實現強大的存在感的呢?

1 銷售數據難以比較

在奢侈品行業中，比較不同公司的銷售額就像在比較蘋果和橙子，因為這些數據的組成因素非常不同。如果我們拿到的是Louis Vuitton的銷售數據，事情還算比較簡單，因為裡面包括的是其全球450家店鋪的銷售額。但是Carven的銷售數據， 就同時反映了其店鋪的零售額、工廠店的成衣銷售額、出口銷售額和品牌授權所獲得的權利金收入。根據經驗，批發銷售額大約是零售銷售額的一半，出口銷售額大約相當於其20%，而權利金收入則大約是營業額的10%，且營業額反過來又是由零售額、批發銷售額、出口銷售額等組成。因此，比較這兩間公司的銷售數據是沒有意義的。

比較兩個品牌的力量時，我們可能必須在模型中乘上一個係數以考慮出口銷售和批發銷售的影響，以便讓每一項都是通過最終零售總額計算得出的。但這還是具有誤導性的，因為一個實質上是通過特許代理發展的品牌，總比100%控制了自己零售活動的品牌要弱一些。同樣地，在大多數情況下，銷售額在零售、批發、出口和權利金收入之間的分配不是給定的，所以也很難做出這些假設。

事實上一些品牌如果通過品牌授權發展，這部分的收入只佔他們零售收入的2%一3%，這也解釋了為什麼奢侈品品牌雖然很小，但在全球不同的店鋪裡都能有的強大表現。然而，有些品牌，比如愛馬仕(除了香水以外)幾乎完全通過自己的店鋪銷售，依然可以實現24億歐元的年銷售額。它可能在規模上遠不及Peugot或Renault(雷諾)，但是對於奢侈品公司來說， 這已經是一個相當驚人的成績了。

活動的混合性讓人難以準確理解奢侈品公司的高層宣佈本年銷售目標時到底意味著什麼。比如宣佈說銷售目標在中國或日本市場要達到1億歐元的時候，他們指的是會反映在年底合併財務報表裡的總的銷售額呢，還是指其中300萬一500萬歐元的收入來自於權利金收入的零售總額呢？這之間的差別可以說是巨大的。

慣例上，這些報表都會被仔細地研究。但是正如我們所看到，通過財務科目比較不同公司是相當困難的。

2 有限數量的員工

大多數奢侈品公司都是中小規模的，這帶來了顯而易見的結果：他們的員工人數也非常有限。例如在中國，最成功的奢侈品大約有兩三百名員工，其中的大多數都在店鋪工作。奢侈品品牌必須在全球各地出現這一事實放大了小公司的特點。可能寶潔或雀巢這些公司的營銷人員比整個奢侈品行業的人員還要多。這種情況是由以下幾個原因造成的。

首先，一些公司並不僅僅是小，而是非常小。他們可能只有一間小小的設計工作室，同時管理趨勢和設計產品，並可能將其他所有的活動都外包給被授權商或者經銷商。所以，繼工作室之後第二重要的就是法務部門，甚至也是一個外部的律師顧問，他們會幫助準備和跟進與合作者簽訂的合同。一些時裝公司全球總部裡不會超過15一30人。

將生產環節外包的趨勢則是奢侈品行業第二個顯著的方面。Chanel並沒有自己生產成衣或皮具的工廠。通常，奢侈品公司只有一到兩個工廠用來製作樣衣和一些產品系列。其他的製造過程被小心地控制，但也是由承包商所完成的。例如，大多數奢侈品手錶的不同部件通常由不同公司所製造，之後才被運回本國完成最後的組裝。

一家汽車公司全是有關工廠、機器和設備的，但是奢侈品品牌卻全是有關設計和信息的溝通。產品將在哪裡製造呢？誰會來製造它們呢？有多少消費者知道LVMH集團下的公司、Bally或者Prada的產品有部分是在中國或印度製造的呢？這又會對生產環節帶來什麼挑戰呢？這些問題似乎從來未被提出過。

第三，除了創意活動，奢侈品行業過程中的最重要部分是銷售。在蘭蔻，公司在全球幾乎80%的員工都站在櫃檯後面。在Gucci，這一重要的過程則發生在店鋪裡。如果想在Prada或Salvatore Ferragamo發展職業生涯，從店鋪開始是很有意義的， 因為這正是和消費者發生聯繫的地方。奢侈品品牌只有很少數的僱員在總部工作，所有的投資都走向店鋪。Ferragamo在佛羅倫薩Palazzo Feroni的總部，同樣是品牌的一家全球旗艦店和博物館，成為了和消費者溝通的一個重要的工具。

總而言之，平均來說奢侈品公司都很小。他們的銷售數據包括了太多因素從而難以評估和比較。生產和分銷環節的很多工作都是外包出去的。員工數量也非常有限。

二

財務特徵

通過研究不同的奢侈品公司，我們很快就會發現其中顯著數目的公司都在虧損。在其他行業，一直在虧錢的公司很快就會消失，或者被竟爭者併購，又或者走向破產。但在奢侈品行業，很多虧損了將近5一10年的品牌卻依然存活著，或者作為奢侈品集團的一部分，又或者作為其他行業公司的一項多元化投資存在。

為什麼聰明而理智的高管們會持續接受長時間的虧損呢？這可能有兩個原因。第一個原因來自品牌價值。儘管多年虧錢，對消費者的吸引力還是相當大的，其品牌知名度也是極高的。第二個原因是同一集團門下成功的品牌可能極其成功，以至於可以覆蓋它們多年的虧損。1994年，一家研究機構做了一項關於法國奢侈品成衣公司的研究。他們發現單Chanel一家公司的盈利能力就比該部門餘下所有公司的都強。14家被研究的公司裡，有10家正在虧損。Chanel盈利能力如此強勁， 這一事實可能會導致其他品牌認為它們也有為股東帶來同等收益的潛力。此外，奢侈品品牌走的是一條成果豐碩的道路，最終可以成為一個“生活方式品牌”，而這反過來又能讓品牌通過產品延伸獲得巨大的成長能力。

在這方面，經營奢侈品就像在搶頭獎，當然不是因為事情無法預測、偶然性太高，而是因為那些賺錢的公司盈利能力將變得極強。

盈利和非盈利公司之間這一不可思議的差別似乎是兩種行業特徵的結果。一是奢侈品行業具有非常高的收支平衡點，二是現金需求一直受到相當多的限制。

1 非常高的收支平衡點

每一個行業部門的收支平衡點都是製造投資和固定成本的函數。在奢侈品行業，即使是比較小的品牌也要假裝自己有錢有勢，因此這一行業的收支平衡點通常也非常高。

例如，每一個品牌都要出現在世界各地。如果日本遊客無法在他遊覽米蘭或紐約時找到Givenchy的店鋪，他可能就會得出它們已經不夠強大的結論，而他回到日本時也不會再購買它們的產品。

一開始，品牌可以只待在一個地方，就像羅馬的Greco咖啡店一樣。而一旦它開始了國際化的進程，消費者就期待著能在世界任何一個角落找到它。無論在哪裡，每一家店開始其第一筆銷售之前，都會產生固定成本——租金、員工工資以及其他成本。

同時，在奢侈品品牌的世界中，從生產到銷售，任何東西都必須是頂級的質量。服務必須是完美的；無論在世界上的哪個地方，消費者買完東西走出店鋪的時候都應該拿著一個特別的、一眼就能識別的購物袋，上面有品牌的商標和品牌專屬的顏色。甚至在產品裝進袋子之前，經常要被昂貴地包裝一遍，所有玻璃器皿、硬皮紙箱、絲帶和袋子都要耗費大量成本來製造。在這些地方節約成本是非常危險的，因為所有這些因素都是那份奢侈的感覺和消費者購買體驗的一部分。

愛馬仕擁有標誌的“愛馬仕橙”

一個品牌的地位通常是由這些花費決定的，但這些花費卻不太會產生同等的回報。比如，一個時裝品牌一年要開兩次昂貴的時裝發佈會，發佈的產品和已經在店鋪內銷售的產品不能完全相同。一個給定的款式，T臺款可能肩膀稍微大些、袖口稍微緊些、裙子稍微短些……這些為了特製某一條裙子而產生的費用可能永遠不會被彌補，因為這條裙子可能永遠不會出售。在巴黎，高級定製女裝與其說是為了賺錢，不如說是另一種用於推廣品牌形象、使其脫穎而出的活動。

另外一項費用高昂的投資則是在品牌的母國開設旗艦店。為了超越對手，這些旗艦店變得越來越大。當然，如果店鋪很多的話，這並不是一個太大的問題，但是對於一箇中等規模的品牌來說，這可能是一項疼痛且無利可圖的支出。

2 受限的現金需求

品牌一旦實現了收支平衡，日子就好過多了。利潤水平非常高，當所有的固定成本都被覆蓋以後，利潤就會產生。

在製造上，一旦銷量建立起來，就有必要投資新的工廠了。奢侈品品牌往往會外包其主要或額外的生產過程。應收賬款也是大多數公司的一個問題。但如果品牌自己經營店鋪，它的收入則可以直接來自現金或其他直接可以變現的支付手段。

那存貨問題該怎麼辦呢？由於產品的毛利率非常高，如果銷量令人滿意的話，處理存貨成本並不太難，主要的財務困難在於確保存貨能夠及時到達世界各地的所有自營店或經銷商那裡。比起那些銷售非常高且增長非常快的公司，這一困難對於剛起步的公司來說要大得多。

時裝產品的另一個難題在於退貨。每一季結束的時候，賣不掉的產品就要被退還。這是一些小品牌的一個主要的問題。因為它們一開始要生產大量的產品，以便為消費者帶來多樣化。但是產品的銷量卻很低，大量商品最終只能折價出售。對於一個高銷量的品牌，時裝經銷商可以全價銷售每一個系列80%一85%的產品，只有15%一20%是折價銷售的。但對於一些有困難的品牌，那就是不一樣的光景了，總共有65%的銷量是以折扣價出售的。如果小品牌希望確保經銷商購買下一季的產品，它們就必須面對這樣的情況。因為被退貨的商品往往會被放在工廠折扣店銷售或者直接銷燬，所以如果不想收到退貨的話，品牌就必須給經銷商提供特殊的折扣。這對中小規模的品牌來說是一個主要的問題，而對於大一點的品牌來說，退貨只是銷量的很小一部分，而員工或媒體內賣會也足以處理掉一些過時的商品。

唯一重要的現金需求出現在開設品牌下屬店鋪的時候。香水和化妝品、紅酒和烈酒、手錶等商品沒有這些需求，但是如果要發展一個時裝或配件品牌的話，這是十分關鍵的一部分。

結論很簡單：對於成功的公司，奢侈品業務極佳，盈利也是很可觀的，但於其他而言則是困難重重。一旦銷售開始下滑，情況從盈利走向虧損是非常容易的，或許是因為那時產品已經不再適應消費者的口味，又或者出於某些原因，產品已經不再流行了。

奢侈品公司因此可以被簡單地用“輸”和“贏”概括。情況之於最能盈利的公司當然是非常好的，而對那些努力想要留下深刻印象的公司來說則比較困難。對那些無法負擔在巴黎、米蘭、紐約和東京旗艦店開銷的品牌來說，就是一場噩夢。他們必須在某些活動中一直虧錢，以保持品牌的夢想和光輝。

三

時間結構

在汽車行業，每個人都試圖減少生產一輛新汽車所需要的時間，所以產品線可能會頻繁變動。很多公司在一年以內就可以改變情形。有時候，對於快消品來說，在6個月內完成推出產品到拿到店鋪銷售情況的即時指示和獲得銷量以覆蓋之前支出的過程是完全有可能的。

在奢侈品世界，推出產品往往需要更多的時間和投資。為了推出一種新的香水，推出一條完整的產品線是很有必要的，從提取物到淡香水，甚至是沐浴系列。而且，每一件商品都需要一個昂貴的玻璃瓶和一個塑料瓶蓋。這些器皿的製造過程可以長達12個月。然後，大量的產品需要投產，以便等到推出產品的時候，這些新的香水可以出現在很多個國家的商店櫃檯裡。交付週期從18個月到兩年不等。在推出的第一年裡，用相當於第一年預計銷售額的錢來做廣告和推廣是常有的事。經常要等上3一4年才能真正開始賺錢。

1 時裝週期

奢侈品的時尚世界裡，一切都服從所謂的時裝週期。這一週期從布料廠商發佈他們面料的新樣本開始，他們會提供新的顏色、新的手感以及新的樣式。每一年的9月到10月間，設計師們就會走訪巴黎和意大利的布料廠商， 選擇他們下一個秋冬系列要用的相應顏色和手感的布料。為了做出獨家的設計，他們必須限定自己只去購買數量最少的、能夠給他們的設計系列提供一個特別造型的織布。

然後他們就會回到工作室，開始為第二年2月到3月的時裝發佈會準備時裝系列。當然，屆時來自世界各地的許多媒體、百貨商店和多品牌集合店的買手都會出席這一時裝發佈會。買手們將根據給不同品牌分配的預算，為公司訂購他們將要在店鋪銷售的產品。

香奈兒加入“雲看秀”

最遲在7月份，服裝就會開始被製作、運輸派送。等到9月份，最新一季的秋冬系列便上市了。只有等打折季結束，也就是第二年2月底的時候，他們才會確切知道某一系列到底有多成功：有多少是全價銷售的，又有多少打折銷售的，還有多少是一直沒有賣出去的。

這一時裝週期會持續18個月。當然，在同一時期裡，還有另一個春夏系列正在進行選布、發表和運輸，並在週期結束的時候拿到“成績單”。這也是為什麼當品牌決定更換設計師的時候，新的設計師會需要至少兩年時間來推出新的風格、定義他們對品牌的個人視角，以期為它帶來成功。

一些品牌通過推出額外的中間系列，試圖掙脫這件“緊身衣”，但是模式仍然比較固定。一些大眾市場的新進者，比如Zara，就拒絕了這一傳統模式，每年推出多個時裝系列。然而，除非他們要的量非常大，否則購買獨家的布料是很難的，這樣他們就必須先用平紋織布製作的服裝來進行發佈會。

這一時間的架構迫使品牌必須提前很久就開始計劃，比消費者真正看見風格的轉換或者品牌在當地商店中定位的轉變要早得多。

2 轉型時間

在奢侈品領域主要戰略決策很少在短期內產生影響，如奢侈時裝品牌更換設計師的結果很可能到兩三年以後才會出現在街市之間。品牌也不可能在一夜之間被改變。他們在消費者心目中有著特別的品牌識別。

品牌轉型需要時間，Yves Saint Laurent用其經歷清楚地印證了這一點。當這個時裝品牌被Gucci集團購買的時候，每個人都覺得它命運中的轉折點很快就會到來。然而該品牌的累計損失卻一直攀升至好幾億歐元，在轉機出現以前，它可能仍要過幾年繼續虧損或勉強收支平衡的日子。

對於投資者來說，如果他們正想要購買或重建一個失去了形象和銷量的品牌，這會是一條重要的提示。重建一個手錶或酒類品牌，也許還是可能的；但是對時裝或香水品牌來說，這就接近於不可能了。如果一個品牌狀況不佳，它的品牌識別必須隨時調整。但是矛盾在於，在進行這一過程的時候，消費者可能會有品牌正在被錯誤操控或是背叛了原本歷史的感覺。除非在此目標上投入非常大量的時間、金錢和努力，否則到最後沒有人會高興。

但是，像Gucci和Burberry那樣本身做得相對不錯的品牌，隨著時間轉型以促進銷量的持續增長也是有可能的。然而，小一點的品牌則可能失去了它們的魅力，它們的趣味，以及它們存在的理由，想讓它們重見天日的方法少之又少。

這一時間架構解釋了為什麼一些私募專家或私人投資者很少購買多數的小奢侈品牌。雖然這也有例外，如Hugo Boss、Valentino或Tommy Hilfiger，但是轉型一直少有成功。

這就是為什麼這個行業傳統上都是家族企業的地盤。

本文摘自《奢侈品品牌管理》，格致出版社2015年7月出版，略有編輯，以原文為準！部分圖片來源於網絡，侵刪

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