新冠肺炎疫情以來，線上零售行業迎來快速發展，盒馬鮮生、叮咚買菜、美團買菜等在線生鮮品牌，成功攻克了實體菜市的最後一道防線，也開啟了人們對未來新零售實踐和數字化新的思考。
那麼，新零售將如何攪動零售行業格局？新零售企業需要掌握哪些核心競爭力？廣東製造業隱形冠軍（南海）研究院聯合復旦大學管理學院“瞰見雲課堂”，邀請復旦大學管理學院信息管理與信息系統副教授胥正川，解讀新零售和它的新玩法。
■專家簡介
胥正川：復旦大學管理學院信息管理與信息系統系副教授,復旦大學智慧城市研究中心副主任
這一次疫情席捲全國，九州閉戶、萬家禁足，曾經熱鬧熙攘的商場、門店都冷冷清清。可以發現，這次疫情是對企業零售能力的極大考驗。因此，我想通過這篇文章，和各位企業管理者談一談，零售行業在疫情衝擊下將受到哪些影響，新零售將如何攪動零售行業格局。
世間再無“新舊”之爭，新零售將是唯一選擇
這次疫情直接推動了新零售的落地與下沉。
以前我們談論零售，認為存在新舊零售之爭，存在線上和實體之爭。但這一次，由於線下門店冷清，“體驗”成為非必需品，疫情在加速商業模式向新零售轉換時，也將給新舊零售之爭畫上句號。可以預見，未來的零售行業只有線上和線下融合發展的新零售這一種選擇。
那麼，如果說未來只有新零售，將給零售企業和商戶帶來什麼樣的變化？零售業格局上有會有哪些變化？
首先，我要給新零售下個定義：數據驅動的全天候、全渠道的零售平臺+供應鏈的變革。
通過這個定義，我們就能明白，新零售將給企業和商戶帶來兩個方面的新要求。一是在前端的營銷方面，要擴大與消費者之間的觸點，建立一個能在任何渠道、任何點都能接觸到消費者的銷售平臺，通過這樣的觸達來採集數據、描繪用戶畫像、開展精準服務，從而完成“圈粉”。
二是在後端，要求企業開展供應鏈管理的變革。未來，我們要更多地通過大數據進行供應鏈的管理。以前，電商大促時很容易造成供應鏈癱瘓、倉庫爆倉，而現在這些問題已基本得到解決，這就是利用大數據精準預判、提前布貨的結果。而同時，供應鏈的柔性變革，最終的目的都是為了實現消費者體驗的一致性，也就是消費者不管是在線上消費還是線下消費，其體驗感一致。所以，我認為，由於新零售能夠真正打通線上和線下場景，未來不再可能還有純電商企業，而只有新零售企業。
零售場景流量入口碎片化，社群商業興起
最近一個多月在家裡，我們大部分的需求都可以通過網絡的方式得到滿足，甚至是此前難以攻克的實體菜市場，都被生鮮電商拿下了。這就是零售場景和流量入口的碎片化。
這一改變，使得實體門店的重要性進一步降低。實際上，在疫情之前，這一趨勢就已存在。近年來，不管是國美還是蘇寧的實體門店都在收縮。只不過疫情加速了這一趨勢的推進。
現在，越來越多的門店變成了體驗店而不是銷售端，那麼，隨著銷售端渠道多樣化，實體門店引流作用降低之後，將帶來什麼結果？
我認為，這將刺激社群商業的興起和大發展，門店將前置，也就是越來越靠近社區。在零售行業，社區便利店的作用將得到增強。同時，門店前置後，“線上下單、服務到家、快捷反應”將成為企業標配。並且，隨著消費者通過社群、親戚、朋友圈等多個渠道展開與零售門店的交互活動，門店必須完成職責的轉型，提供深度的客戶服務。其中，門店的工作人員要學會提供全員服務和營銷，特別是基於位置的社群連接很有可能會成為重要的鄰里帶貨的方式。
私域流量池成為社區商業的核心競爭力
當消費渠道變得多樣化，零售企業和商戶就更為依賴在線的流量。這就必須回答流量從哪裡來的問題。
大家知道，如果在淘寶開店，店鋪的流量依賴於淘寶的分發機制，而競價排名會給平臺上的商家帶來巨大的成本壓力。
那新零售該怎麼辦？我認為，未來，私域流量池將成為社區商業的核心競爭力。什麼叫私域流量？就是不讓中間商賺差價，我的流量我自己管。
比如，淘寶的商戶可以在完成銷售後，邀請客戶加入QQ群、微信群，這樣就可以將客戶變成自己的私域流量。
未來的零售行業，將通過前置的門店或是掃二維碼、PC端、分發優惠券等各種渠道，將消費者流量轉變為私域流量。通過數據採集，建立用戶畫像、開展銷售預判，最後進行精準營銷。精準營銷後，再根據用戶畫像，不斷打造針對消費者量身打造智慧服務。通過數據驅動的零售業態，精準營銷和智慧服務將成為社區商業的標配手段。
因此，新零售的競爭，就是數據的競爭，就是大家各自的私域流量池的競爭。
供應鏈協作體系成為零售的核心競爭力，C2S2B將流行
零售的前端將轉向社區商業，那麼後端供應鏈將如何改變？
我們來看，這次疫情中，什麼物流是最受影響的？截至3月7日，全國長途整車運輸流量和長途零擔專線物流企業復工率都達到去年同期水平的70%左右。但是在2月21日，全國公路貨運整車恢復僅為去年同期的20%，零擔僅為去年的2%不到。
通過這個數據，我們就能發現疫情中最受影響的不是直採直銷的大型的供應鏈，而是小規模的供應鏈。
因此，隨著零售對快速穩定高效供應的迫切需求，供應鏈協作體系將成為零售行業真正的核心競爭能力。這也就是說，在未來，如果零售企業沒有形成很強的供應鏈管控能力，它將無法立足於零售行業。那麼，要怎麼樣增強供應鏈管理能力？數字化，還是數字化。
此外，供應鏈協作還有一個發展趨勢，就是倉房前置。分兩個方面：第一個是前端層面，門店前置，以店為倉。那些擁有較強供應鏈管理能力的企業可能會收編臨近社區的小門店，比如常見的夫妻店。第二是後端層面，即把企業倉庫直接建到生鮮產品的貨源地或工廠附近，增強對貨源的管控能力。這樣一來，企業的整個的供應鏈管控能力就增強了。
因此我預測，未來的新零售可能更多地將向C2S2B（customer to Service Platform to business）模式轉變，在這個模式中，S是超級供應鏈管理平臺，B是貨源地或者是製造廠商。目前，生鮮是其中最典型的案例，比如盒馬鮮生，它的價格採用電子標籤，解決了過去網上和線下的價格難以同步調整的問題，並且所有的商品都附有RFID，揀貨的能力非常強。近段時間，盒馬鮮生的線下銷售非常低迷，但部分線上的訂單量增長了幾百倍。如果沒有強大的數字化能力和供應鏈管理能力，它很難滿足這樣的需求增長。
我認為，這就是新零售未來最重要的商業模式，通過在前端收編渠道的資源、貨源的資源，再將這些資源投送到分銷渠道，那些擁有很強的供應鏈管控能力手段的企業和平臺將是未來零售行業的龍頭老大。
新零售要求建立貫通全渠道的管理機制
當我們開展了線上線下結合的新零售以後，就會產生渠道衝突。為了避免這個衝突，零售企業必須建立貫通全渠道的管理機制，要把網上網下的人力資源統一管理起來。品牌或零售商需要建立一個會員管理APP，隨時隨地管理，實時掌握數據。在這個會員管理APP中，將所有的客戶分散到所有的員工以及老客戶當中，對這些消費者提供多樣化、隨機應變、精準的服務。
其次，要打通線上線下，保證只要是對消費者服務有貢獻的行為或人，都可以從銷售當中獲得分紅和利潤，解決線上和線下的渠道衝突問題。當然，這就對零售企業構建新的管理體系提出了具體要求。
最後總結一下，新零售的目標是零售運營效率與體驗的重構，絕不是簡單的線上加線下。它強調“人”的重新定位，要從消費者需求出發，實現精準化營銷；其次是“貨”的數字化，根據“人”的需求預測備貨，並最大程度地提升全社會流通零售業運轉效率；三是實現“場”的重構，通過門店互聯網化，通過基於科技發展與文化進步的零售場景需要進行有效佈局與體驗升級，實現消費體驗線上線下的一致性。
【統籌】袁紀琦
【聯合出品】
【作者】 袁紀琦
【來源】 廣東製造業隱形冠軍（南海）研究院南方號
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