3月2日，麥當勞中國的股份再一次變更，中信資本成為最大的股東。
這意味著麥當勞在中國作為區別於全球體系的獨立個體，將更進一步邁向本土化。從1990年第一家麥當勞門店在中國大陸開張，麥當勞將在今年迎來入華30週年紀念，回顧過去30年，麥當勞的金色拱門、紅髮白臉的小丑幾乎被每一箇中國人熟知，成為了國際化商業和快餐文化的標誌。
麥當勞在中國餐飲界地位極高，海底撈創始人張勇曾表示，在餐飲行業中只有兩家企業稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒的說”。類似的讚譽，西貝餐飲創始人賈國龍也不止一次提過。
今年疫情期間，麥當勞在中國非但沒有關閉門店，反而是屈指可數的保持正常營業和配送服務的企業，並第一時間支援疫區一線。在資本走向與市場變化中，這家世界一流餐飲企業值得我們去研究，去覆盤麥當勞入華30年給中國餐飲企業的啟示，以及解析未來它的走向。
“M”式興衰
“沒有什麼比成功更容易讓人後退。”這句雷·克洛克時代貼在麥當勞總部牆上的標語，用來複盤麥當勞在中國市場30年的興衰再合適不過。
1990年10月8日，麥當勞漂洋過海，第一次踏上中國大陸的土地，那是改革開放的最前沿——深圳。顧客拖家帶口、提前準備好結算用的港幣，在店門外排隊，都想嚐到期待的海外美味，把整條商業街擠得水洩不通，麥當勞不得不臨時從香港公司增調500多名員工幫忙維持秩序。
兩年後，全球最大的麥當勞在北京開張，當天就吸引了4萬多名顧客用餐，700多個座位仍然遠遠不夠，等不及座位的民眾拿著漢堡倚在門口吃，看著來往的人群，小心地一點點品嚐芝麻和薯條，不忍心幾口就把昂貴的一餐浪費掉。
由於麥當勞建於王府井大街的南端——靠近天安門，所以金色的拱門標誌常常作為陪襯出現在國家電視臺裡，一時間成為北京著名地標之一，吸引很多國內遊客光顧拍照留念。直到1994年夏天因某種理由被迫拆遷前，無數的民眾和知識分子都認為，麥當勞是象徵美國文化和精神的自由之門。
趕上90年代的春天，快餐行業很快就在中國紮下了根，並深刻地影響了當時人們的生活。基於對新鮮事物的追求，年輕一代的雅皮族把麥當勞作為炫耀性的消費場所，覺得在那裡就餐有特殊的意義，視為自己擁抱世界的方式。
很長一段時間裡，快餐取代傳統的茶樓和街頭小吃，門店大舉擴張，到1999年，麥當勞在中國的門店已經接近400家，成為麥當勞全球20世紀業務增長最高的地區。那也是麥當勞在中國的黃金歲月。
2007年，麥當勞在中國推出了外賣業務“麥樂送”——30分鐘送達、24小時服務的理念，即便與如今新興的互聯網外賣平臺相比都很超前。當時中國餐飲行業正經歷高速增長，中式快餐、連鎖餐飲品牌層出不窮，市場競爭逐漸激烈。
隨著人們的生活水平日益提高，健康飲食觀念開始流行，而長期恪守標準、流程的麥當勞，2014年卻在食品安全上遭遇滑鐵盧 ：供應商上海福喜食品公司被曝多次使用過期劣質肉，引起消費者對快餐質量的擔憂，造成麥當勞中國門店銷售業績連續四個季度大幅下滑。
面對勞動力成本和租金不斷上漲，麥當勞在中國的營收和利潤碰到天花板，再加上外賣平臺的衝擊，導致市場份額增速緩慢，與競爭對手肯德基的店面數量、客流量相比差了兩倍，前景不容樂觀。
面對巨大的生存壓力，通過出售特許經營權，引入中國戰略投資來降低經營風險是明智之舉，麥當勞最終選擇低下高傲的頭顱，尋找合作對象。
“中信時代”的本土化
2017年7月，中信集團打敗貝恩資本、MBK、華潤集團等競標對手，以20.8億美元的代價，獲得麥當勞中國市場20年的特許經營權。
麥當勞在中國本土化的第一條策略是： 改名“金拱門”。 儘管只是在證照層面，但這件事透露了麥當勞態度的轉變。一方面，它開始以“金拱門”的身份獨立運營，在中國市場更靈活，另一方面，它依然是麥當勞全球體系中的一員，需要恪守傳統，遵循某些不可逾越的戒律。
問題是，平衡點在哪裡？
麥當勞有很強的控制慾。在全球版圖中，無論是對門店經營，還是原材料採購，特許經營人只有簽字的權利，根本無權提出其他修改意見。從股份上看，麥當勞仍保留了金拱門20%的股權，佔董事會中的一個席位。
此前，麥當勞在中國錯過了一些發展機會，很大程度上是因為管理團隊自主權太小，因此本土化策略的第二條是：給管理層“鬆綁”，獲得全球體系內的資源傾斜。
對於一向強調細節管理和標準控制的麥當勞來說，邁出這一步並不容易，管理層既要有平衡各方利益的能力，也必須把握好放權的分寸，甚至容許犯錯。比如，數字化業務就要有一股衝勁，敢冒險，能試錯；但供應鏈上還是要謹慎，採取零容忍態度。
2020年3月2日，中信資本在集團內部調劑後，增獲22%股權成為麥當勞中國的掌門人，實現了股權與管理上組織架構的統一，擁有更多話語權。麥當勞中國區首席執行官張家茵曾表示，“股權的改變讓中國區更加獨立，會在執行層面更好地實現本土化。 ”
麥當勞中國股份構成
麥當勞和肯德基通常是鄰居，也是冤家。在中國，麥當勞一直因門店數量較少而受到掣肘，尤其三四線城市，幾乎看不到新開的門店。所以本土
化策略的第三條就是：廣開門店，走向下沉市場。中信集團龐大的地產信息和數據資源，為快速開店提供了保障。不到三年，麥當勞在中國新開餐廳超過1000家，僅2019年新開餐廳就超過430家，其中開在三四線城市的餐廳約佔50%， 總計數量約3700家（含港澳地區）。
整體客單量和銷售額同樣呈現正比增長，門店的外賣業務在第三方平臺名列前茅，並且發佈了自家APP，宣稱註冊會員達到1億。
作為標準化的極致典範，麥當勞用一種幾近苛責的生產美學，創造出一次可預期的用餐體驗。為了食物品質上的穩定，麥當勞提供的產品和服務都極其有限，千店雷同，沒有新意，而且漢堡與薯條並不符合中國人的飲食習慣，更像是餡餅和小吃，而不是正餐。
一成不變的標準食譜最好能夠打破常規，為迎合中國消費者的需求改良菜單 ，製作饅頭、豆漿、油條、粥、小菜等中餐，補足快餐品類上的短板。這些內容是麥當勞本土化策略的第四條，畢竟2013年它才第一次嘗試推出米飯，比肯德基晚了十年。
漢堡、薯條和可樂雖是麥當勞的主營業務，其實食品營收佔比卻不足三成，因為一半以上的營收都是靠出售特許經營權賺來的 。另外麥當勞全球80%都是加盟制，而在中國只有35%，現在直營店整體的利潤回報率不斷降低，利潤持續縮水，從經營方式上看，採取的第五條本土化策略是：品牌賦能，直營轉加盟。
通過以特許經營方式出讓分店，麥當勞既能收割高昂的加盟費，又可以每年收取3-5%的租金和提成，獲得了穩定的現金流 。隨著雪球越滾越大，行業集中度和市場佔有率提升，能形成一套可以快速複製和盈利的商業模式。2019年前三季度，麥當勞的特許經營餐廳就入賬86.7億美元，同比增幅5.5%。
會“變味”麼
麥當勞的本地化過程是雙向的：它既改變了本土文化，也被本土文化改變。 既維持自身作為作為美國生活方式的象徵，也逐漸成為忙碌的中國消費者的日常飲食。
30年前，麥當勞迎合了中國富裕階層的子弟們。現在，新一代的高消費階層則早已捨棄了它，轉而投向更高檔的會所，在今日的中國，麥當勞以其廉價與便利，吸引了大量工薪階層的光顧。
它必須緊跟時代發展與消費者迅速變化的喜好，才能保持擴大快餐市場需求。全球——本土聯結下的金色拱門，是麥當勞為適應中國市場所做出的努力。
按照規劃，到2022年，開設新餐廳的速度將從每年約250家提升至約500家；35%~45%的餐廳將位於三四線城市 。為了實現這一戰略目標，麥當勞在中國以每天至少一家新開門店 的速度追趕，區域擴張和開店成功率，如何保持平衡？
商業重心佈局的轉移，意味著麥當勞要走出自己的舒適區：三四線城市的客群不同以往，商圈特點和門店成本結構都得重新摸索總結，其中的人員儲備與團隊管理也是關鍵。眼下麥當勞還沒有一下子安排500家的能力，正處在漸進加速的過程。
在這場本地化進程中，也需要逐步培育中國市場的供應鏈 。由於麥當勞的很多供應商都是從全球範圍招募且合作多年的老夥伴，僵化的機制，較高的運輸成本，未必完全適合當前快速發展的門店數量，所以，應該引入一部分達標的本土供應商，尤其西部地區，對原有體系進行補充和改善。
麥當勞最重要的、與眾不同的是它的文化，這也是未來極具挑戰性的一點，因為短期內無法複製，新的供應商、員工加入進來，經營上產生分歧和摩擦該如何解決？
麥當勞在吸收中國傳統飲食文化特色後，產品及其代表的理念會變味嗎？幾十年來，門店、供應鏈和標準化理念像三根支柱保證了麥當勞的穩定——無論哪一方有失偏頗，都可能會將這家快餐巨頭帶入不可預知的險境。
從快餐文化到休閒中心，麥當勞以潛移默化的方式改造了中國飲食形態，教育消費者排隊、自助服務和用餐標準等，這些是微觀而不容忽視的；同時，這個龐大統一的快餐帝國學會慢了下來，更有人情味，悄然轉化為具有本土屬性的餐飲企業。
多年以後，麥當勞全球化的形象或許會成為老一輩腦海中逐漸淡忘的記憶，新一代的消費者會將金拱門的漢堡、薯條和可樂作為再普通不過的本地飲食，完全融入到自己的社會生活中。
外來文化和它起源地的關係不再那麼緊密，真正重要的是它的本地化結果，以及孕育出的新標準。
1.《麥當勞的中國化》中國企業家雜誌 2018.04
2.《金拱向東 麥當勞在東亞》詹姆斯·華生 2015
3.《洋快餐入華興衰史》中國經營報 2016.04
