2014年，馬雲在阿里巴巴年會上總結時提到：
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在這裡，我們重點講講第四條：三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
相信這一個理念，很多老闆都想實現，只要大家努力做事，工作效率高一些，想要拿高一點的工資，沒有問題。但是在三個人幹五個人的活，拿四個人的工資，說實話未必可行。我們一一道來：
思考一：領導為什麼要這麼幹？
俗話說，人多力量大，人多好乾活。對於領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
思考二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？
如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉昇，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
思考三：加量加薪不加人，可行嗎？
有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
建議使用PPV量化薪酬模式，真正實現三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
- PPV量化薪酬：適用於二線員工
- PPV模式的核心：如何讓三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
在運行PPV模式後，企業開始做這樣的事情：
<code>(1)不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
(2)員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。因為員工要上交工作結果，才能得到對應的產值。
(3)員工調動工作崗位、增減重要工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，並以結果來核算員工的勞動報酬/<code>
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
我們先來舉一個真實案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！
某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
收銀員新的薪酬方案（PPV）
這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然後告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。
PPV實施之後發生哪些變化？
1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。
3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。
啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好，這家企業不可能沒錢賺。而員工，也在做好業績的過程中獲得更多的分享！
我們這裡所講的PPV模式，其實就是工作產值量化的簡稱。在很多企業裡，老闆們都覺得一線業務崗位都很容易考核，但是想到了二線崗位：人事、財務、倉庫、後勤等崗位就不知道如何考核為好？
PPV是指將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算，並和員工的收益關聯，形成多勞多得的利益分配製度，解決員工不積極，跨部門溝通，加班工作，付出沒結果等企業管理的困難，相比傳統固定工資，提成等模式，更具有激勵性。
而我們設計的方法就是想辦法的填滿該崗位員工的工作量，讓大家實現一專多能，多勞多得。
下面介紹兩個設計案例，供大家學習參考
案例一、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
- 底薪：保障員工基本生活；
- 結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
- 效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
- 特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
實現PPV模式的企業，將取代操作性員工的傳統固定工資或者計件工資。
1、強調員工薪酬設計的兩化“產值化”與“價值化”。
2、產值計薪，增值加薪。指向加薪但不加成本。
3、奉行一專多能、複合型崗位設計，實現多勞多得。
4、減員、增效、加薪，必須用“PPV”模式才能達到多贏的目標。
5、PPV可以大幅提升人效、降本減費。
KSF薪酬全績效模式
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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