導讀：對呆蘿蔔們而言，或許在發展到一定階段後，最重要的不是拓展，而是能靠著自身的經營能力活下去，活下去才有可能將下一步的設想落實。
去年底就爆發資金危機的呆蘿蔔還是撐不住了。
3月11日，安徽省合肥市中級人民法院發佈破產公告稱，呆蘿蔔運營主體已依法進入破產重整程序。對於此次破產重整，呆蘿蔔寄予厚望，在關於用戶餘額的公告中稱：此次法院的重整裁定為呆蘿蔔的起死回生帶來了希望和曙光。
與呆蘿蔔轟轟烈烈地試圖以破產重整謀“新生”一樣，2019年3月至今，整個生鮮電商賽道也頗為壯烈。
去年3月，順豐優選開始大規模關店；
5月，鮮生友請旗下百家門店由廣東壹號食品接手；11月，呆蘿蔔被曝拖欠供應商貨款、裁員欠薪，部分門店停擺。
12月，吉及鮮創始人臺璐陽對內宣佈融資遇阻，開始大規模裁員和關倉，與此同時，上海生鮮電商妙生活也悄然關掉所有門店，毅然離場。
根據中商產業研究院最新發布的數據顯示，2019年我國生鮮電商行業市場交易規模約為3225億元，增速明顯下降並呈逐年下滑態勢。“從長遠來看，生鮮電商的發展肯定是一大趨勢，也非常有前景，但就眼前來看，發展難度非常的大，主要原因就是它的整個供應鏈成本會比較高。”北京京商流通戰略研究院院長賴陽告訴龍商網&超市週刊記者。
01
“呆蘿蔔們”的難題
距離6.34億元A輪融資才過去9個月，呆蘿蔔就突然發佈公告稱進入破產重組，讓人不免想感嘆一句：錢真是燒得太快了！
據中國農業生鮮電商發展論壇公佈的數據顯示，在全國4000多家生鮮電商中，僅有1%盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%則是鉅額虧損。
公開數據顯示，去年11月，呆蘿蔔拖欠供應商的貨款1.5億元、顧客的充值金額5800萬元、員工工資5000萬元、合夥人的押金4000多萬元，共計2.98億元。
呆蘿蔔繼去年11月陷入經營停擺後，又再度以“破產重組”來試圖謀得一線生機，可說是活得十分艱難。從業多年的資深律師朱永平表示，“破產重整的意義在於為瀕臨破產的企業提供一次恢復生機的機會，但是破產重整既有希望也有一定難度，這取決於呆蘿蔔自身的價值以及所獲得得外部支持。”
因首創到店自提模式而備受資本追捧的呆蘿蔔，最終也因為經營不善導致資金短缺而陷入生死局，究竟是因為什麼原因讓呆蘿蔔到了如今舉步維艱的局面？
從整個市場環境來看，這與資本對“生鮮賽道”更謹慎的投資態度有關。隨著生鮮企業的發展、迭代和進化，暴露出越來越多的問題；同時，資本對生鮮行業和生鮮企業的認知也越來越深入，在2019年年中，大部分資本幾乎都停止了對“生鮮賽道”的投資。
就在呆蘿蔔被曝資金鍊斷裂後的一個月，生鮮電商企業吉及鮮創始人兼CEO臺璐陽也對內宣佈公司融資失敗，規模盈利不達預期，公司開始大規模裁員、關倉。
臺璐陽曾公開表示，“到目前為止，我們仍然沒有跑到整個公司規模化盈利，所以這一點讓我們融資不是特別順利，再加上呆蘿蔔的事情，資本市場基本不再看生鮮的投資了。”
目前來看，幾乎所有生鮮電商都沒有很好地解決“盈利問題”，比如盈利模型沒跑通、配送成本過高，或是持續燒錢補貼，融資跟不上等等，不一而足。以呆蘿蔔為例，生鮮電商的毛利大概在10%左右，而呆蘿蔔為了高速擴充自己的商業版圖，不僅是在開設門店上投入過大，而且呆蘿蔔的生鮮產品定價偏低比菜市場還要便宜20%。
無論是正在進行破產重組的呆蘿蔔，還是已經關停的妙生活、鮮生友請，雖然重組和關停的原因各不相同，但無疑都與高成本以及自身造血能力弱相關。
在賴陽看來，生鮮電商供應鏈成本之所以高主要體現在三方面：一是生鮮產品從採購到銷售需要全程冷鏈才能降低損耗率，但全程冷鏈下來，成本又很大，這樣收益就會減少；二是生鮮品類保質期比較短，如果不能快速銷售出去，損耗會很大；三是依託線上下單的生鮮電商如果訂單分散且金額低，那麼每單的利潤可能還不足以覆蓋物流配送成本，造成每單都虧損。
此外，生鮮電商的競爭者眾多，且顧客忠誠度普遍不高，可替代性強，所以生鮮電商企業很容易陷入模式誤區：要想銷售規模上去，只有採取低價補貼引流的方式，一旦價格加高，銷售規模就很難擴大，那麼整個運營成本就會居高不下。
妙生活CEO鄒志俊稱，在上海100多平方米的門店月租金平均在3.5萬元左右，加上人工等各項費用，每月的成本在7-8萬元。即便採用大量數據化措施降低成本，但數據化實現的溢價不足以去抵消消費者對價格的敏感度。
一方面，開新店擴張不賺錢；另一方面，公司現金流緊張。即便妙生活先後獲得了兩輪總計2.3億元融資，但資金仍捉襟見肘。從2019年8月開始，妙生活開始逐步關店，直至12月全部關閉完80家門店。
據賴陽介紹，現在很多生鮮電商企業資金都是融資而來，自身缺乏造血能力，而且團隊中缺少生鮮運營的專業人才以及現代營銷人才，導致供應鏈建設跟不上門店拓展，難以藉此攤薄運營成本。“這些年，生鮮電商往往多是從技術層面去探索商業模式，商業模型做得很漂亮，但在實際運營中很難突破成本過高這一瓶頸，所以絕大多數還處於賠錢階段。”
鮮生友請創始人張知豪曾表示，“拓展速度過快，預算控制嚴重失衡是主因，這使得原本就極度緊張的供應鏈更加危機重重。”瘋狂開店、賣卡，收保證金，卻並不重視自身的造血能力，最終導致資金鍊斷裂，進而暴露出更多問題。
02
跑通盈利模型是關鍵
在趟過資本洪流後，生鮮電商活下來的關鍵就是要加強自身造血能力，這樣才不至於融資一斷，就像斷了奶的孩子一樣無處可依。
呆蘿蔔遭遇“資金困境”的重要原因之一，就是通過低價補貼導流，以吸引更多的消費者購買，而自身還未能實現盈利，致使虧損加劇。生鮮傳奇創始人王衛認為，“生鮮如果停留在低層次的價格戰中，是賺不到錢的，也會陷入不經濟的企業規模”。
本來在市場導入前期，資本加持下快速布點，是生鮮行業的一貫做法。但往往過猶不及，擴張的同時更要注重提升運營能力以及強化供應鏈建設，形成自己的核心優勢。王衛強調，隨著競爭加劇、市場成熟，企業必須要有自己的特點，要有自己的供應鏈、陳列方式、商品特色。“生鮮必須品牌化、預包裝銷售。這有助於實現門店的快速複製、實現線上的迅速交付、開拓全渠道營銷。”
就當前生鮮電商面臨的困境來看，賴陽認為，這些企業一定要與有多年運營經驗，根基深厚的社區店進行合作，雙方共享資源和設施，降低成本。譬如，小型的社區生鮮超市，面積雖不大，但有著長期的運營積累，那生鮮電商就完全可以把生鮮超市當作“前置倉”。“這樣社區超市內放置的商品既可以在實體店內銷售，也可以解決網上訂單的需求，由此降低了物流配送、倉儲等一系列的成本。同時，離消費者近，訂單響應效率高，消費者滿意度也隨之提升。”
另外，賴陽還表示，若線下實體店銷售與線上銷售相結合，單品的銷售規模也會上升，運營成本得以降低。與此同時，銷售週期的縮短使得日常損耗大幅降低。所以，生鮮電商與社區實體店相對接將會是現階段乃至未來一個很重要的探索。
在整合線上與線下業務這一方面，美國電商企業亞馬遜成效顯著，其中尤以將全食超市融進整個亞馬遜體系為典型，使全食超市成為亞馬遜線上銷售物流配送的服務中心、配貨中心以及倉儲中心。而從國內來看，賴陽坦言，目前很多生鮮電商仍處於虧損階段，前景比較好的可能就是盒馬正在推的小型門店。“只有離居民點很近，且門店密集的社區小型店來承載這樣的線上線下服務，效率才會更高。所以，現在我們看到盒馬也在推一些小店，但在小店普及之前，它的模式還是虧損的。”賴陽說。
上海交通大學客座教授林鑫認為，“對於成本過高的生鮮電商來說，要想獲得可持續的穩定運營，在銷售規模鋪開，降低自然損耗基礎上，一定要進行精細化管理，進一步降低各個環節的人為損耗，儘可能地將錢用在供應鏈建設這把‘刀刃’上。”
龍商網&超市週刊瞭解到，很多生鮮電商企業即使在受疫情影響訂單量暴增的情況下，依然未能實現盈利。叮咚買菜CEO梁昌霖坦言，除了倉儲等固定成本沒有上漲外，叮咚買菜的採購、物流、人員等成本確實都在上漲。
一位不願具名的知名生鮮企業負責人表示，考慮到整體經濟下行，下半年消費者購買力下降，“控制好現金流，關閉效益差的門店刻不容緩”。對呆蘿蔔們而言，或許在發展到一定階段後，最重要的不是拓展，而是能靠著自身的經營能力活下去，活下去才有可能將下一步的設想落實。
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