第一次被通知延長假期，拍手鼓掌，很興奮；

第二次被通知，繼續延長假期後，內心很淡定；

第三次被通知，還不能上班時，心裡開始有點不安，甚至是恐慌；

一個多月後，終於被通知復工，卻有點無所適從，好多天進入了不了工作狀態。

這是2020假期復工後，很多職場員工都存在的一種現象：工作不在狀態！

“工作不在狀態”的表象背後，是人內心的焦慮、不安、無聊、盲目等心理。有人說這是“疫情綜合徵”，其實，本質上是職場節奏被打亂後，“職業空檔期”帶來的“情境不適感”所造成的假象。

疫情之前，難道就沒有焦躁、無聊和不滿嗎？肯定也有，只不過一場突如其來的疫情，給人的內心造成了一點波盪和些許恐慌，這種情緒被有意識地放大化，使得員工心理還處於“自我修復”的階段。

無法掌握現狀

西方有句格言：人被束縛時，往往會感到不滿和焦躁；當處於自在後，又會感覺不安和恐慌。

這種矛盾心理，無論處於哪一個端點，都有情境在映射著內心的感覺。

誠如職場中員工的心理狀態：疫情以前，重複無聊的工作，讓員工覺得無聊、沉悶。

疫情之後，工作節奏、部署方式、執行渠道的變化，造成了兩種結果：一是原有、既定的“章法”沒了，以往熟悉的流程被翻覆、打亂，員工覺得有點不適應；二是職場中的“不確定性”因素在增加，裁員、降薪、調崗等現象，讓員工內心惶恐。

所以，員工復工後效率低，“不在狀態”只是表象，背後則是職場中熟悉的“章法”變了、“不確定性”因素增加了，才導致員工有些不適應和惶恐。

再推進一層，為什麼“章法”變了、“不確定性”增加了，員工就會不適應、會變得惶恐？本質就是：員工“無法掌控現狀”，現實超出了自己的認知範圍、預判半徑和能力觸達界限。

如何解決這個問題？換句話說，如何更好地重啟工作狀態？一條路徑：切換頻道！在情緒頻道，將不安切換到心安，將焦慮切換到穩定，將不確定性切換到確定性。

如何做到“切換頻道”？教你三招：

• 一是建立職場“儀式感”，賦予自我“使命感”，以加壓和約束的心理暗示，讓自己處於沉穩的狀態當中。
• 二是聚焦行動“錨點”，從懸空的思考和糾結中落地，瞄準工作中的一個目標“錨點”，用行動去點滴改變和適應。
• 三是樹起“價值思維”，讓“自我增值”理念，貫穿在工作中的方方面面。

建立職場“儀式感”

上班後，將辦公室的犄角旮旯徹底清掃一遍，把辦公桌上的文件整理一番，將保溫杯泡上菊花茶，當熱氣騰騰的水蒸氣嫋嫋般在電腦前飄過時，儀式感就會頓生。

可以看出，儀式感本質上就是一種心理暗示，是一種精神禮儀，一旦這種心理暗示的按鈕被觸發後，就會在內心給予提示，要求自我進行改變。

到底在哪幾方面能夠實現改變？一是改變在職場的“應變能力”，二是改變對工作的“思考能力”，三是改變對任務的“專注能力”，目的就是讓自己能夠進入一種工作“投入狀態”。

職場儀式感的落腳點，歸根結底還是在“時間管理”上，管理學上叫“絕對時間”！

什麼是“絕對時間”？美國學者提姆·菲利斯在《每週工作4小時》中提到一個核心觀點：大多數職場人的工作效率低下，就是因為沒有將自己放置在“絕對時間”，因為只有在“絕對時間”內被強力約束，才能激發出更大的潛能，無論是執行力、控制力，還是解決問題的思路和舉措，都能達到一個職場“高峰值”！

那麼，職場人應該如何培養自己的“儀式感”？三個方法，拿來即用：一是目標思維，動機先行；二是自信思維，約束限制；三是界限思維，自我隔離。

（1）目標思維，是建立儀式感的前提

在建立儀式感之前，首先要明確一點：自己今天準備要做什麼，可以是具體的一項工作目標，也可以是對工作的思考。

只有明確目標點，內心才會催生出強有力的動力，促使自己投入到工作當中。一旦投入進去，肯定會有時間效率的意識，也就是時間管理。

如何進行時間管理？有一個簡單的方法：在便籤紙上，將時間按照進度值，進行簡單分割，明確階段性的工作小目標。劃分時間的價值就在於，將時間進行合理配置，從而確定執行力度，即投入精力和時間的合理性，這是專注工作的前提，也是源動力所在。

（2）自信思維，是建立儀式感的保障

自信思維，本質上是“自我隔離”，將影響和分散自己注意力的事情，統統予以隔離，確保精力的集中。

有一個簡單方法：將影響自己工作、分散自己注意力的事情，比如，忍不住聊天、看手機、走神、上網等，按照序列，寫在紙上，再劃上一個方框，寫一句自我約束的話語，等於自己給自己“立規矩”。

“立規矩”的背後，不在於如何將分心的事情進行自我約束和隔離，而是那種“結果”，那種“狀態”，這才是儀式感的目的。

儀式感的內在邏輯就是：建立——隔離——履行——目標。背後的支撐就是自我履行的“雙重角色”，是一種“踐諾”的過程，更是一種“自信”的建立。

（3）界限思維，是建立儀式感的手段

職場中，自信思維還不足以讓自己完全進入“專注工作”的狀態當中，尤其是那些比較容易分心、工作效率較低的員工。

自我約束力較弱的情境下，就需要員工具備“界限思維”，本質上就是“自我隔離”，進入一個相對專注的工作環境當中。

這裡有一個理念，叫“讓渡法”，就是對意志力較弱的員工，採取一種將控制權交出去的方法，不要讓自己試圖約束自己。

儀式感，對員工個人來講，永遠是一件“私事”。所以，自己既是“裁判”，又是“遠動員”；既是“合約者”，又是“履行者”，雙重角色的特性，讓儀式感更具有魅力。

日本職場中，有一個被《華爾街日報》評為“全球最值得矚目的50位女性”之一的“職場女神”勝間和代，她曾創造了日本職場的一項記錄，19歲便通過了被譽為“超高難度”的註冊會計師複試。後來有一次記者採訪，問她是如何在這麼小的年齡就取得了令人矚目的成績。她回答說：早年準備註冊會計師考試時，她都會在桌子上放一面鏡子，因為自己一旦不專心，就會在鏡子裡看得一清二楚。

一面鏡子，就是一種自我暗示，看起來微不足道，卻能促使人進入一種專注忘我的工作狀態，這就是儀式感的作用。它像一根能夠撬動時間精力的槓桿，激發出強有力的行動力。

聚焦行動的“錨點”

面對“不在狀態”的現狀，面對難以掌控的“不確定性”：行動，才有結果、才有答案；空想，問題還是問題，情緒還是情緒，低效還是低效。

何為“錨點”？錨點就是行動的“發力點”，能夠陳潛下去，將自己強行拉回到過往“熟悉”的情境當中，讓自己處於一種“可預測”的狀態中。

本質上講，行動就是在用行為來衝抵內心的“焦慮”和“不安”，將自己從“低效”的狀態中走出來。

只有把握住職場發展的這個行動“錨點”，向上的工作狀態，才會一直保持下去。之所以會出現“低效”，就是因為以下兩種原因：

• 外部干擾。復工上班的路上，有時心理會過於緊張；工作當中，因為合作方還處於“半開放”的工作狀態，溝通效率不高；新崗位還沒招到人，調崗時不時會發生等。
• 內在情緒。不能全身心投入到工作中，內心不安，進入不到狀態，面對很多企業裁員、降薪、縮招等消息，多少會有些惶恐。

如何改變這種現狀，教你三個方法：

（1）減少“干擾思維”，儘快進入狀態

減少“干擾思維”，自我暗示的作用，不可小覷。自我暗示，具有雙重作用：

自我暗示的方法很多，對職場人來講，簡單輕便的辦法有兩個：

一是可以在工作便籤上寫幾句提增自信的話語，貼在電腦桌面的頂端，只要一抬起頭，就能看見，進而提醒自己進入工作狀態；

二是給自己羅列出幾句具有“正向能量”的經典語句，每天在內心暗暗默背一遍，讓自己能夠進入“三分鐘”熱度的開始狀態。

（2）量化“目標數字”，把握工作節奏

“覆盤”，是職場中出現頻率較高的一個詞彙。覆盤的效果，如何體現？抽象的目標和具體的成果，哪一個更具有說服力？答案肯定是那個有數字的覆盤業績了！

但凡成功的職場人，基本都有著“高黏度”的工作狀態和“高效率”的工作方式，每天都會做兩件事：一是有著固定頻率的工作節奏，明確地規劃到，先做什麼、後做什麼，什麼時間段，要做什麼；二是將早中晚的時間劃分地特別清晰，上下浮動的時間嚴格控制。

比如，上午的注意力、思考力都比較強，所以就可以將工作難度係數較高的工作放在上午去做；中午的效率相對較低，就可以安排一些節奏緩慢的工作來進行；晚上的環境比較靜謐，就可以對一天的工作進行復盤總結，反思和提煉經驗。

（3）形成“合夥意識”，強化溝通交流

職場中，當無所適從、焦躁不安，遲遲進不了工作狀態時，可以嘗試著採用溝通交流的辦法，來緩解這種情緒。

但是，員工往往有兩個誤區：一是覺得跟領導溝通，應該由領導主動來叫，否則自己貿然去敲開領導辦公室的門，總覺得不合理，會讓人覺得自己想拍領導的馬屁；二是主動與同事交流，無論是工作，還是生活，都有可能找到撫平情緒的辦法。

如何做到這一點？近代管理學，對領導和員工的關係，重新進行了界定，那就是“合夥制關係”！領導和員工，不再是一種僱傭與被僱傭的關係，而是技術、專利、能力的合夥關係。

一旦具備合夥關係的思維，員工就能明白，主動跟領導進行溝通交流，不僅能夠取得領導的信任和欣賞，而且還能讓自己的工作處於領導關注的前端位置，能夠了解領導的關注點在哪裡，並且還能隨時獲得領導的建議和指導。

樹起“價值思維”

職場有句名言：不要去努力賺錢，而要讓自己努力值錢！

價值思維，投射在員工層面，就是要學會構建自己的“核心競爭力”，要注意打造自己的“個人品牌”，要具備突破“職場瓶頸”的能力，要形成和創造自己的“職業穩定性”。

那到底什麼是價值思維？價值思維，就是在一項具體工作當中，能夠在“細節”上進行縱向挖掘，在“極致”上不斷追求更高的目標，用“思考力”去探究本質，靠“執行力”去提煉經驗，努力讓經驗成為有價值的內容。

如何才能發揮出自己的職場價值，實現職場上的躍遷？三點要素：一是目標對象的期待，二是自我的內在需求，三是能力的核心優勢。

（1）目標對象的期待，隱藏在背後

員工要明白一個道理：無論是領導，還是同事，但凡對你有期待時，說出口的永遠是表象，背後的真實期待，幾乎不會說出口。

比如，領導告訴你，在對接客戶時，一定要做好產品的介紹，服務好客戶。這是領導說出口的期待，那麼，沒有說出口的真實期待，其實就是想要你對接客戶時，要能夠高效地完成任務，為公司創造利潤。

再比如，客戶向你抱怨，產品的APP不怎麼會用，看有沒有什麼更簡單、更便捷一些的操作軟件。這是客戶說出口的期待，那麼，沒有說出口的真實期待，則是客戶沒有那麼多的時間去操作這個，如何讓客戶節約時間。

說出口的“期待”和沒說出口的“真實期待”，給人的方向性指引就完全不同，目標高度也不一樣，這就是期待背後的價值信息。

（2）明確自我內心需求，保持源動力

職場中很多老員工，尤其是一些中層管理人員，幹著幹著，內心的需求和動力就會慢慢降低，不再進行積極思考和持續追問，一項工作、任務、項目背後的底層動力是什麼！

“底層動力”，換言之就是“為什麼”，不回答清楚，或是不思考明白這件事，工作的方向就會出現偏差，效果也會大打折扣。

如何確保自己的“底層動力”？兩方面很關鍵：

• 工作要有“結構化思維”，要有體系、有預判、有目標、有矯正、有重組，要在價值思維和能力高度上，取得“高峰值”；
• 工作要有“細節處理能力”，細節處理要有標準、有對比、有效果，要抓住關鍵節點和重要領域，打磨好影響全局和階段性目標的細節問題。

（3）學會提煉總結分享，發揮自己的核心競爭優勢

對職場人而言，“核心競爭優勢”是不可替代的，具有持久性。

到底什麼才是“核心競爭優勢”？很簡單，就是你的“一技之長”，但是，這種“一技之長”，一定要是你能提供，而別人不能提供的東西。

值得一提的是，現在開始流行“斜槓青年”，以賺取副業收入為目的，或者說是興趣愛好的職場延伸，總之，無論是哪一種情況，似乎與打造個人“核心競爭優勢”都是有矛盾的。而“斜槓青年”的副業，幾乎都是以實現人生“價值”為主線的，都是一種興趣的專業化和業務能力的拓展和延伸。

所以，“斜槓青年”表面上是與打造“核心競爭優勢”會衝突，其實，二者都是平行的“價值”軌道，並行不悖。

總之，員工復工後不在狀態，要精準把握“不能掌控現狀”的本質原因，章法變了，不確定因素增加了，所以就要做到在情緒和能力上進行“頻道切換”，採取建立職業“儀式感”、聚焦行動“錨點”、樹起“價值思維”三個舉措，構建起自己的目標思維、自信思維、界限思維，減少“干擾思維”、量化“目標數字”，形成“合夥意識”，在真實期待中，明確底層需求，打造自己的“核心競爭優勢”！

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