香港商報訊 記者 孫珂
十年走過，身具千億資產的魯企水發集團有限公司(以下簡稱水發集團)正不斷裂變創新效應和規模效應。在他身上，衡量一家企業的“三大指標”，在過去的3650天裡創造了不可思議的增速。
年均57%的資產增速，年均90%的營收增速，年均211%的利潤增速，在水發集團視野中，腳下的山河大地似乎就是一根釘子，而他手中剛好帶著一把錘子。
專注、好奇、勇毅又善於自我批評，這些人的性格特點似乎都可在這家大型國企身上洞見。
於是，當新十年來臨時，這家以水務環境、現代農業、文化旅遊為三大主業，初步構建起水務、農業、環保三大省級產業平臺，坐擁清潔能源、民生服務兩大產業集群，以及囊括多家上市公司的大型國企，又會在產業賽場上以何種方式“揮棒擊球”？
星團管理：非線性思維畫出新“能力圈”
熟悉王振欽的人都知道，這位水發集團“掌舵人”曾在水利系統任職多年，對“水的脾氣”他實有切身感觸。“上善若水、發展惠民”這8個字的發展理念，便是企業對時代迭代、市場變化的敏銳回聲。
水無常形！王振欽和企業決策層深知昨天成功的楷模皆可成為今日失敗的典型，正如管理學大師彼得•德魯克所說：“如果企業不為未來做準備，就要為出局做準備。”而把“大象”海爾換道成開放式創業平臺的企業家張瑞敏，也一再在內部啟蒙：“網絡使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。”
互聯網對傳統產業的影響，已從信息鏈延伸到產業鏈，並在改造重塑價值鏈，王振欽也在思考企業發展戰略和組織結構問題，他深知線性、單向、金字塔式的管理結構已不適應現代企業的高質量發展要求。
2019年1月26日，水發集團2019年度工作會議上，王振欽就提出：“探索終端信息反饋機制，構建星團式組織架構，完善內部機制管理辦法，確保新架構新機制有效運轉。”
而其核心要義即是放權，讓更接觸市場的基層一線更有決策權、用人權、分配權，集團總部事業部也隨之建構。恰如宇宙中各星系、星團，均自主運轉，各有中心，點點匯聚，方成就燦爛星空。此次會後，本報記者注意到，水發集團下屬的一級企業眾興集團、水利集團、全程諮詢、能源集團等均創新管理體制機制，“構建星團式組織架構”是其中關鍵一環。
2019年10月，在第二輪山東省國企改革述職問詢中，王振欽以“利益共享、風險共擔、長期激勵、全員監督”這16個字對外詮釋了“星團式”管理的非線性網狀思維。而集團所屬498家獨立法人企業被整合成182個管理單元，28家管理平臺，管理層級由7級壓縮到3級，成為“星團式”管理的現實實踐。
轉過年後的2020年2月，在重點工作落實落地會議上，王振欽明確提出，“管理理念、管理理論和管理體系、管理機制的創新，是未來水發的發展優勢”。
水發集團決策層，鮮明提出要打破傳統金字塔管理和扁平化管理侷限。
價值共振：一方“混改”多方“滿意”
3月12日上午，一場項目跟投工作研討會在水發集團董監辦組織下舉行。本報記者注意到，跟投項目條件、合夥企業設立、跟投流程、跟投合夥企業董事監事的任職資格等諸多細節，與會眾人早已熟稔於心。
“我們從一開始就堅定不移走市場化道路，大力發展混合所有制經濟，探索建立員工跟投機制，基本實現了國企體制和民企機制的優勢互補、互融共進。”王振欽說道。
水發集團的起家之路，即是通過參股山東水務、收購眾興公司、控股天源公司，由投融資平臺向實體企業轉型而來。“混改”，是水發集團的基因所在。
2019年8月，山東省國資委召開混改部署會，正式開啟山東省屬一級企業的混合所有制改革。本報記者注意到，在此次會後，水發集團黨委副書記、總經理劉肖軍即召開企業會議。
劉肖軍說：“在現階段全球經濟背景下，深化國企混合所有制改革是應對全球經濟一體化的必然要求，是充分發揮國企經濟支撐作用的必然要求，是加快國企自身發展的必然要求。”
數據顯示，截止2019年底，水發集團混合所有制企業戶數佔比達到79.8%，資產佔比達到79.6%，均位居省屬企業前列。2019年，他們還制定了混改三年工作方案，設計集團、全程諮詢和項目管理等一級企業整體混改全部實現突破。
近日，水發集團所屬齊魯水務集團刊發了一則招聘公告，其中一則職位要求便是“協助完成國企混改等工作”。
2019年，水發集團控股了上市公司派思股份，併購了香港上市公司興業太陽能，創造了國企併購上市公司時間最短記錄，更為集團提供了資本運作平臺和境內外融資平臺。
此種“國企+民企+港股”的水發混改模式，也在國內亦不多見。
內涵外延：“新機遇”中定位應用場景
在2020山東省政府工作報告中，山東提出，經過這兩年臺風災害的切膚之痛，已下定決心根治水患、防治乾旱，制定了總投資1300多億元的重點水利工程建設方案，今年實施項目總投資將達583億元。
毫無疑問，在省內水務處於領先地位的水發集團，在這種形勢下會迎來新的發展良機，更何況水發集團一直善抓歷史機遇。
在產業應用場景中，水發集團已發展成以水務環境、現代農業、文化旅遊為三大主業，初步構建起水務、農業、環保三大省級產業平臺，坐擁清潔能源、民生服務兩大產業集群，以及囊括多家上市公司的“3+2+N”產業體系，業務遍及國內31個省市及部分國外市場。
“水發之所以能夠快速發展起來，一個基本的經驗就是經營色彩濃、市場意識強，善於發現機遇，敢於搶抓機遇。”王振欽說，水發初期抓住了平原水庫、雨洪資源利用的機遇，實現了市場的快速佈局；中期抓住了新能源及健康養老發展機遇，突破了發展瓶頸期；近兩年又抓住了環保力度加大、農業結構調整和新農村建設等機遇，不斷開拓新的增長點。
以生物質發電為例，2017年山東省發改委曾發佈《山東省新能源和可再生能源中長期發展規劃（2016-2030年）》，其中特別提及“加快新能源和可再生能源開發利用，是推動山東省能源消費革命的重要途徑”。2020年，山東生物質發電的利用規模將達230萬千瓦時，2030年將達500萬千瓦時。
而在此前已佈局收購新三板企業、專營生物質發電“山東環保”的水發集團，如今已擠入生物質發電的全國前十位。
在三大主業基礎上，水發集團如今更在積極佈局智慧產業、大數據、新材料、現代物流、養老康復等前景廣闊的新興產業，加快推動新技術、新模式與傳統產業融合，為企業發展不斷注入新動能。
水發集團，在新十年賽場，寄望擊出新“ACE球”！
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