數字化形態下的信息化，不但運用於狹義的數字消費和數字商業，而且在
技術驅動下，衝擊著社會主體間的基本關係，對信任、合作和分配重新定義，而且從模式、流程、產品或技術創新進一步逼向組織社會化的創新。所謂的數字化轉型也是在中國這樣的一個特定大背景產生出來的。企業(實際上代表著各類型社會或經濟組織)，作為經濟社會的基本功能顆粒和運轉潤滑，不再以狹義消費對象或市場消費為單一指導，而是越來越將自己嵌入到整個社會基礎設施和運營保障層面，並以此重新評估自身價值、形象和商業行為。(因著信息技術和觀念的興起)觀念經濟的興起，改變了傳統之於經濟、商業和企業的經濟效用和商業價值的衡量標準，用對傳統的經濟商業指標(如銷售額 收入額 利潤率 市場份額 流量)等影響，已經完全不足夠全面評估廣告營銷之於商業或企業的成效。
廣告的本質是什麼？這就要回到廣告的兩個母體學科-市場營銷學和傳播學。
廣告首先是一個傳播行為，是一個信息的傳播活動，把信息傳遞給消費者的活動。所以本質上，廣告是一個信息傳播活動。廣告主是信息發出者，代理商是信息加工者，媒介是信息傳播渠道，消費者是信息接受者和反饋者，而廣告內容本身就是一個信息組合。
一次廣告活動就是一個標準而完整的信息傳播活動。
回到我們現在全球面對的疫情，很大比例甲方都選擇了縮減預算，減少營銷行為。但這種行為是不是正確的呢？未必。
蕭條時期，如果你要做出維持甚至增加營銷預算的決策，需要理性思維，你需要計算出在這種不確定狀況下投入營銷費用可能帶來的收益，需要評估其中的風險，評估更長時間的效果。這需要你做各種數據、方案、評估等來支持你的論據，要費你不少腦細胞。
這個需要企業甲方自己有一個嚴格的測算系統，如果過往的廣告投入產出有一個非常清晰的邏輯框架的話，是可以冷靜決策在疫情形勢下怎麼發巧力去爭取更多的線上關注的，大家都知道目前在線是無奈的現實，在未來也會更加深遠地影響企業的各種內外部行為。
在蕭條時期縮減預算，是直覺思維，它可以給企業節省資金，但這不是一個有遠見的決策，因為這個行為可能讓品牌失去了曝光，削減了消費者對於品牌的記憶，喪失了蕭條期過後品牌佔據先機的機會，後面這些則需要理性思考才能得出。
1973年，石油危機爆發，美國經濟遭遇重創，《美國商業雜誌》通過數據研究展示了隨後兩年經濟蕭條期是否縮減廣告的企業之間在銷售量上的差距。
從上圖可以看到，連續兩年縮減預算的企業，在1975年他們的業績都下降了，但沒縮減預算的公司業績反而上升了。到了1977年，沒有縮減廣告預算的公司相較石油危機前業績幾乎翻倍，那些縮減廣告預算的公司業績的上漲幅度沒有超過50%，二者的差距就在短短的4,5年時間拉開了。
2008年美國金融危機期間，保羅·戴森發表《衰退期減少廣告開支會推遲復甦》一文，戴森在文中展示：在蕭條期縮減廣告預算的企業，要想在一年內恢復到衰退以前的銷售水平，復甦期投入的廣告預算需要提高60%左右。”換句話說，如果在衰退期將廣告預算減少1美元，衰退結束後就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。
在經濟蕭條時期縮減廣告預算的行為就屬於眼前誘惑，大幅縮減預算獲得當下的好處就像立刻獲得一塊奧利奧餅乾的獎勵，而忍住這個誘惑，依然有策略、有計劃地進行廣告和營銷，則像那些經受住眼前誘惑，而最終獲得更多獎勵的孩子，他們終將贏得消費者。
人類之所以與其他動物不同，是因為人類能看得更遠。
最後以一個廣告史上的小故事作為結尾：
一次坐火車去加利福尼亞的旅途中，有位朋友問箭牌口香糖董事長裡格利先生，
“為什麼已經在市場上分了那麼大一塊蛋糕了，還要繼續給你的口香糖做廣告。”
“你知道這輛火車會開得多快嗎？”裡格利問。
“我猜大概每小時一百四五十公里吧。”這位朋友回答。
“那麼。”裡格利說，“如果我們鬆開引擎呢？
閱讀更多 黃亮1842 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 口香糖 廣告行業
