遇上老大難問題，機械拆分，流程化操作卻不好使了，學會柔性思維，讓你處理起來遊刃有餘
- KPI指標完成不了？多跑市場，勤拉客戶；
- 市場佔有率下降？要專業公司蒐集大數據，對客戶行為進行問卷調查；
- 主管年度總結千篇一律的都是列出當年數據，回顧過去，展望未來？
- 競爭對手的產品推出新款式，趕緊投入人力物力，資源傾斜，加緊奮力追上。
我想說，遇到職場問題進行上述的條件梳理，沒錯。謹慎思考，邏輯分析是我們通常採用的習慣。我們從學校畢業進入職場，被公司灌輸一定的線性流程思想，經過長期的培訓和市場演練，都漸漸固化為我們的職場線性流程思維模式。
然而線性流程思維就能夠解決職場中的難題了嗎？蒐集大數據，研究透徹市場和客戶的行為就可以提高市場佔有率嗎？投入資源，奮力超趕就能夠PK掉競爭對手嗎？
按照我們慣有的線性流程思維，在一般性工作問題的處理是夠用，但面對職場老大難的通病問題就感覺力不從心。
在經濟與科技飛速發展的時代，互聯網信息正在以破冰之勢席捲神州大地，一步步地改變和改善人們的生活，我們到底應該如何思考，才能應對瞬息萬變的市場行為，破解職場中的複雜難解問題？
這就需要了解柔性尋找問題本質，“槓桿點”的思維，簡稱“柔性”思維。
“柔性”思維不同於一般流程化思維，對於動態的、複雜的問題而言，很難找到撬動解題的槓桿點，或者沒有快速或者現成的公式。那麼我們到底是怎樣陷入了思維困境呢？正確的思維做法又是怎樣呢？這就需要了解柔性思維了。
為了深入探討柔性思維，本文內容大致分為以下三個方面：
- 什麼是柔性思維？它比一般流程化思維高級在哪裡？
- 面對職場老大難通病問題，為什麼柔性思維更能成事？它擁有怎樣的好處？
- 柔性思維對個人和公司影響力如此之大，我們應該如何充分利用它解決複雜問題？
01
什麼是柔性思維？它比一般流程化思維高級在哪裡？
什麼是柔性呢？
物體受力後變形，移去外力失去之後，物體自身恢復原來形狀的一種物理性質。
美國作者比爾.邦納（Bill Bonner）發現：
柔性保證系統處於有效治理，迎接各種挑戰，適應各種變化。
簡單來說，柔性就是柔軟，適應預留緩衝度，從系統整體角度，靈活應變。
柔性思維就是一種非流程化的的思維方式，它退出局部細節的直接生硬的劃分，站在更廣闊的維度觀察問題，尋找能夠撬動破局的槓桿點，從而解決複雜系統難題。
而在公司，大多會對員工進行入門培訓，精進培訓，升職培訓等一系列標準化培訓，使得我們思維有了流程化特徵。
柔性思維和我們一般的流程化思維有什麼區別？我們先來看看這個例子：
公司想把去高薪挖以為資深技術大牛，在挖人過程中，最複雜就是年薪的確定。公司尋人心情非常急迫，把此任務交給了Vivian。Vivian接到任務，花了大量的時間和精力，試圖計算出“合理”的年薪是多少。她試著考慮所有變量，包括客戶的基本收入，現金流需求、市場平均年薪，公司的運營成本、客戶所付出的勞動價值，市場變現程度，營銷路徑以及所帶來的的預估增值等等。到處尋找數據信息，建立數據模型，計算到後面，她一頭亂麻，根本找不到確切結果。
於是找了相關獵頭顧問去諮詢。獵頭告訴她：“在你看來，應該有一個精確且合理的年薪水平線。在這水平線下，技術大牛就被剝削了，你又擔心他不來，或者來了又不好好幹。在這年薪水平線以上，你感覺自己又被壓榨了。事實上，並不存在這樣一條明確的線。在你和大牛之間，有一個比較大的灰色區域——在這個區域之內你們都可以達成合理的交易，所以不要再自尋煩惱，跟大牛正常聊聊去。”
現在我們來分析下這個例子：
Vivian公司非常想聘請業內大牛。Vivian在投入了大量時間和精力，按照流程的量化思維，試圖通過計算客戶端、公司端、以及市場端的各種變量，得到確切的年薪數據值。到處一通忙活下來，並沒有拿到想要的年薪數值。最後得出結論，自己並不那麼專業，為自己的行為找到了“合理解釋”—年薪太複雜了，問題並不在自己。
Vivian在整個高薪確定過程中，按照一般流程化思維，把“高薪”問題拆成無數個小問題，試圖通過一一確定數值，求解，得到答案。忽視了此問題的複雜性，也沒有意識到自己思維的問題，淹沒在一個又一個的細節問題。而獵頭顧問跳出細化問題的流程化圈子，直指問題的核心，用一個意想不到的答案解決了此問題。這種思維方式，我們稱之為“柔性思維”。
因此，換句話講：
柔性思維就是屏除常規流程，從下往上思考，直達問題核心，柔性而有智慧解決問題。它使我們看清事情的本質，留有餘量地脫離困境，從而完成正確決策。
02
面對職場老大難通病問題，為什麼柔性思維更能成事？它擁有怎樣的好處？
當遇到職場中的老大難通病問題，我們常常發現流程化思維止步於複雜，多變的參數上，阻礙著我們職場中的決策和判斷。
在職場中，我們為什麼要學會跳出流程化思維，為我們帶來新啟發呢？下面我從三個方面來進行分析：
- 跳出清晰邊界陷阱
- 拒絕盲目流程拆分
- 打通內部支路阻力
① 柔性思維能使我們跳出清晰邊界陷阱
什麼是清晰邊界線呢？
我們為了管理的方便，經常用數學或機械式方法使問題要素線性化，要素與要素之間所形成的邊界。
在實際的職場工作中，我們發現這樣的嚴格劃分即使可行，操作起來也是很多不方便。因為問題與問題之間本身也是環環相扣，互為一體。複雜問題本身邊界也是非常模糊、短暫且易變的。
比如，在預判4S店汽車店庫存系統裡，究竟要不要深刻考慮製造商的原材料、汽車的生產、運輸週期、能源技術、管理成本、現金流等，在這個問題的實際中，並不存在明確、清晰的劃定邊界。對於邊界劃分的太窄，對問題有顯著影響的因素沒有意識考慮到，那麼會影響到下一步決策。
② 柔性思維能讓我們盲目流程拆分
為了更快捷的上手工作，公司開展培訓構建了我們流程化思維，流程化模塊是可以遷移，也就是縮短了我們入門時間。遇到分析實際問題，我們第一個思路就是把問題拆分成“是什麼”、“為什麼”、“怎麼樣”。
比如我們分析汽車庫存情況，以便進行下季度的訂貨。經銷商庫存的增加量受到製造商的原材料，成品庫存影響。而且還和消費者對汽車的使用、維修、更換問題相關聯。
《混沌》作者 詹姆斯.格雷克指出：
線性流程有一個重要的模塊化屬性，即你可以把它們拆分成一個個部件，然後重新組裝起來。系統變化不確定性產生出更豐富的行為。
對於線性流程思維者而言，能實際問題拆分，帶入一個個流程中是成功的衡量標誌。因為只要能拆分就可以帶入流程，帶入流程模塊，就可以獲得標準的解決方案。所有的問題因此迎刃而解，完美！
從短期看來，雖然流程化思維一定程度上簡化了我們處理問題的難度，尋找答案迅速快捷。但從長期看來，機械地拆分，再拆分，代入，再代入，直到能夠在流程中應用的思維模式，使我們喪失了靈活的柔性。即便實際工作中遇到複雜問題失敗，也沒有時間思考，把問題簡單歸結到“無法解決”，“客觀因素限制”，接著進行下一次努力。
③ 柔性思維可以促使我們打通內部支路阻力
什麼是內部支路阻力呢？
簡單來說，複雜的系統，它就有著無數條的流程線路，線路之間可能會相互促進，也可能相互牽制，形成阻力。所以不容易被衡量和判斷。
我舉個例子來說明，在職場中，加薪可提高公司的員工的積極性，進而提升公司的運行效率。員工薪水的高低是企業環境優劣的重要指標。然而很多公司明令禁止不得公開員工薪水。難道不是公佈出高薪，有利於激勵員工努力工作嗎？
在得知其他同事薪水之前，可能我們對自己的薪水是表示滿意的。然而得知其他同事薪水居然比自己高，有時候哪怕高200塊，心中難免憤憤不平，覺得自己沒有被公平對待，從而影響了工作積極性。
從上可見，提高薪水可以促進員工的工作積極性，從這條縱向線路角度來講，薪水是促進作用。然而，公司人事系統是複雜的，相近同事間的薪水橫向相互比較，在工作質量和工作能力無法完全量化的情況下，每位員工都覺得自己是不錯的，不比別人差。這時候，細微的薪水差異，反而挫傷了員工工作積極性。成為系統內部的支路阻力。
03
柔性思維對個人和公司影響力如此之大，我們應該如何充分利用它解決複雜問題？
這裡提供兩個切實可行的思路：
- 聆聽繪製，建立同頻節拍
- 脫離KPI量化，留意“視角盲區”
下面來一一說明：
① 聆聽繪製，建立同頻節拍
什麼是同頻呢？
同頻即相同頻率的物質或精神的事物會共同振動，共鳴或走到一起。
簡單說來，同頻節拍就是指複雜系統中問題在相同頻率上和強弱規律的表現形式。
那要如何建立問題的同頻節拍，撬動問題的關鍵點呢？
首先，在你想以任何方式解決複雜問題之前，首先要觀察它是如何運作的。
比如，想研究某種大宗商品價格的波動，就要研究它的節拍是怎樣，就好像是一首樂曲、一段激流節拍；如果它是社會系統，就要觀察它是如何運作的。研究它的歷史，詢問那些曾長期關注它的人們的意見，讓他們告訴你曾經發生過什麼。
其次，調查收集相關資料，尋找或者製作一張圖表，可視化顯示時間軸上系統實際變化態勢。
我們的記憶不是一直很可靠的，尤其是對於相對久遠的事件。一般而言，老大難問題不會是第一天發生，也不會只是短時間內存在。我們需要在時間軸上如實將實際情況反映出來。
這一做法看起來簡單，其實是很有用。因為從將複雜問題描繪出來，形成可視化圖紙的的行為開始，強迫我們自己關注於問題這一事實的發生，而不再是各種理論。
對於複雜問題的最關鍵之處在於從不同的觀點審視問題。
第一步：“退一步的宏觀視野”讓問題本質付出檯面；
第二步：“”從反直覺”的角度審視問題，從而尋找破局之點。
我們不可以把自己的意志強加於問題之上，強行將問題大卸八塊，機械帶入。聆聽問題存在的整個體系的聲音，聽它告訴了我們什麼，並發現如何順應體系的特性，使我們順利找到撬動的解決的槓桿點，從而創造出解決方案。
② 脫離KPI量化，留意“視角盲區”
在我們的傳統觀念中，數字總是可以測量和確定的。這會讓人們自然地產生了一種想法，即那些可以測量的東西要比不能測量的更為重要。
如果數量是某一個複雜系統中的目標，那麼它將成為我們關注的焦點，是我們的語言和體系的中心。無論是激勵、評估，還是獎勵，都離不開數量這個指標。這樣的結果就是數量更為優先受到重視。
小米副總裁黎萬強在其《參與感》指出：
在小米這裡，客服也要忘掉KPI（量化的指標）。我們把KPI指標只當作輔助的參考，真正重要的是“和用戶做朋友”，讓大家發自內心地去服務好用戶比其他一切都重要。
比如，每一次招聘客服主管的時候，小米公司的高層管理人員都會找他們談話，瞭解他們對客服工作的看法。這些人在之前公司都做得非常好，經歷過比較成熟的KPI考核制度。但是在小米公司，管理人員會讓他們忘掉之前的條條框框，不要記錄自己的工單數（管理人員向生產者下發的指令單據），不要計算接起率（接起電話的概率），更不需要記錄接通了多少個電話等。
如果問題中某件要素難以量化，我們往往對其視而不見或者忽略它，這會導致“視角盲區”不完善。比如，企業歸屬感是難以量化，但是對分析公司員工頻繁跳槽，工作積極性不高問題卻是極為重要。
如何留意“視角盲區”，形成柔性思維呢？
a.提高員工的薪酬比業內同行高出10%-20%左右；
b.提供員工的卡位比其他企業大，員工根據自己的意願設計工作卡位；
c.在公司工作半年以上並且有良好表現的人，就能夠得到公司的期權；
d.公司建立“進修學院”，對員工進行專業培訓。
這一切措施，給員工很大的自由，讓員工產生的歸屬感，讓每一位員工都可以發自內心地熱愛自己的工作。
總的說來，職場重要問題的複雜性是不可避免的，對於這些難題，我們不能只是線性流程化思考後單純抱怨，抗拒甚至放棄，而是要學會積極運用柔性思維，彈性的解決，從而在激烈的職場環境中脫穎而出。
在職場中，無論普通員工或者企業高層，一味追求線性流程化思維，很可能並不是一件好事。流程化思維導致了一種將負責問題機械拆分，帶入流程參與分析，忽略問題本質的思維方式，長遠看來會使得問題固化沉澱下來，難以得到解決。
所以，我們在解決複雜問題時候，注意培養自己柔性思維的能力，讓自己儘可能的接近複雜問題本質，解決複雜問題。第三部分我們介紹了兩種方法來培養柔性思維，第一是聆聽繪製可視化時間圖，建立同頻節拍；第二是脫離KPI量化，留意“視角盲區”。
《向小米學管理》、《系統之美》、《原則》
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