1972年，尤金•克萊納(Eugene Kleiner)和湯姆•帕金斯(Tom Perkins)將KP總部設在了硅谷沙山路。弗蘭克•科菲爾德(Frank Caufield) 和布魯克•拜爾斯 (Brook Byers)兩位合夥人加入後，正式更名為KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）。
KPCB在成立之初，就希望通過設立風險基金，將資本和資源投給那些擁有大膽想法的優秀企業家。後來，這個理念又被解釋成投資於那些能夠顛覆歷史的公司。
作為老牌風投企業，KPCB始終在VC界佔有一席之地。如果想要回顧KPCB過去幾十年的歷史，或許用“計劃經濟與共享經濟”可以概述一二。
所謂“計劃經濟”，計劃的是基金。
KP創立第一支風險基金Kleiner Perkins I被認為是KPCB歷史上的明星基金，投出過許多優秀的項目，包括天騰電腦（Tandem）、Qume、基因泰克（Genentech）等等。
第一支基金的大獲成功讓合夥人們謀劃起新的更加合理化的模式。
KP成立的第8個年頭，風險投資界開始以聯合投資的方式共同成長，加之新興產業異軍突起，KPCB決定開始擴大團隊規模，以便為創業者提供更多更好的支持。於是KPCB逐漸摸索出來專款專用的“計劃經濟”方案，並開始募集第三支基金KPCB III。
KPCB的基金開始帶有明顯的分類和屬性。第三支基金及在其前後設立的基金KPCB II、KPCB IV都定位於對半導體、數據庫和計算機領域的投資，相繼投出了太陽微系統（Sun Microsystems），蓮花公司（Lotus Development），LSI Logic，網景（Netscape），Quantum等公司。
其中，對網景的投資當屬KPCB的得意之作。
最初，年僅23歲的年輕人安（Marc Andreessen）發明了一個叫瀏覽器的軟件。克拉克（James Clark）瞭解到情況後就想幫助他一起創立公司，但是苦於資金難求。於是他們找到了時任KPCB掌門的約翰•杜爾（John Doerr）。
有意思的是，作為創始人，彼時的安和克拉克沒有任何業務計劃，但是要求卻顯得格外苛刻。他們要求KPCB必須投資500萬美元才可以獲得25%的股份。注意，是“要求”不是“希望”。這意味著他們根本不想讓步。
KPCB內部的合夥人認為這一條件過於苛刻，不同意投資。但是杜爾與喬伊斯堅定地認為這種瀏覽器軟件可能是未來10年中影響世界經濟走向的技術，力促了這樁投資。
1994年，KPCB投資500萬美元，收購了網景（Netscape）25%的股份。作為第一家商業網絡瀏覽器公司，網景發展迅猛，第二年就成功上市。而KPCB從中獲得了4億美元的回報，杜爾的投資美名也藉此水漲船高。
瀏覽器的發展吸引了大批的投資者轉戰互聯網產業，KPCB也相繼成立了基金KPCB VI、KPCB VII和KPCBⅩ，順著互聯網產業的藤蔓展開投資。本著網絡產業相互配合、相互促進、共同搶佔市場的特點，成功投中了美國線上公司（ AOL Inc.）、直覺電腦軟件（Intuit）、亞馬遜（Amazon）等公司。
到了2000年以後，除了互聯網相關的高科技，KPCB的基金主要圍繞三大領域運轉：生物技術、清潔能源和數字化。
基因泰克（Genentech）在上世紀80年代初取得的成功給了KPCB很大靈感。於是KPCB與斯坦福大學(Stanford University)和加州大學舊金山分校(UCSF)的醫療中心建立了密切的聯繫，擴大了在該行業的投資範圍。此後生物技術產業一直佔據了一定的KPCB投資席位。
最著名的相關基金應該是2006年2月成立的“大流行和生物防禦基金KPCB PBD Fund（Pandemic and Biodefense Fund）。此基金共籌得資金2億美元，專注於預防傳染病大流行。
在清潔技術方面，KPCB始終相信氣候變化將推動社會對新能源和可持續技術的需求，於是在這一領域下注頗多。
2004至2008年，KPCB相繼設立了基金KPCB XI，KPCB XII，KPCB XIII和GGF1（Green Growth Fund，綠色能源基金）。其中KPCB XII籌集了6億美元，有1億美元專門用於綠色技術。KPCB XIII從成立之初就計劃向“綠色科技、信息技術和生命科學企業”投資7億美元，而GGF 1專注於後期的“清潔技術”投資。
最值得注意的是，掌門人杜爾本身對於清潔能源似乎有著特別的執著。由於早前對網景等眾多項目的精準判斷，杜爾獲得了團隊的高度信任，以致於他幾乎沒費吹灰之力就把KPCB的投資精力集中到清潔技術領域。
KPCB在其綠色投資組合中投資了Carbon Black、Life Lock、RPX、Altra、Ausra、Bloom Energy和Lilliputian Systems等眾多公司。2004年至2009年間，KPCB對54家清潔技術公司共投資6.3億美元，22家合作伙伴中有12家將部分或全部精力用於所謂的綠色投資。
可惜的是，社會需求並沒有趕上投資速度。杜爾對清潔技術的投資沒有帶來相當的利益，一度導致公司陷入困境。由於始終無法帶領公司打破困境，杜爾最終被迫走上了招賢納能之路。
在這之後，數字時代到來，在全球範圍內催生了另一波技術浪潮和新的投資機會。KPCB緊跟潮流成立針對數字領域的基金。KPCB XIV、KPCB XV、KPCB XVI and DGF（Digital Growth Fund，數字成長型基金）先後成立。投中Twitter, Uber（優步）, Sequare等公司。
出於對數字領域的判斷，KPCB目前已經將數字成長型基金分離出來單獨運作。最近活躍的數字成長基金 DGF III於2016年成立，擁有高達10億美元的運轉資金，可見KPCB對於這一領域的看重。
在四十多年的投資歷史中，KPCB始終推崇將所設基金用於專門的領域。甚至曾在2008年專門為蘋果設立1億美元的iFund基金，用以開發新的應用程序。我想這世界上再也找不出第二個投資界的龍頭公司會為一個品牌單獨設立基金了吧。
不可否認，杜爾對於清潔技術的錯誤判斷確實導致了KPCB的一定損失，但是整體來看，這種專款專用的計劃方式幫助KPCB在各個時期保證了資金的合理分配，一定程度上控制了投資風險。憑藉“計劃經濟”，即使是在互聯網蕭條時代，KPCB仍然投中了谷歌。
1999年，KPCB斥資1,200萬美元收購了谷歌的股份，與競爭對手紅杉資本一起完成了有史以來規模最大的風險投資之一。截至2019年，谷歌母公司的市值估計約為8,310億美元。
KPCB的“計劃經濟”建立在對市場充分認識和理解的前提下，保證了在任何情況下，KPCB對於熱門領域都能留有餘力。所謂專項基金都是在對市場預估之後針對熱門領域或者“潛力股”行業設立的。而計劃的好處就是一方面讓公司能根據實時情況對熱門產業專注投資，另一方面為註定成為風尚的行業做好準備。在市場發生變化時還能迅速反應，以充足的資金在早期階段下注，收穫更多紅利。
所謂“共享經濟”，共享的就是紅利了。
共享的傳統或許是從最早的四位合夥人身上傳承下來的。當初克萊納等四位合夥人共同管理公司的時候就堅持信息共享。此後的KPCB 管理層沿用了這一傳統。
由於管理層和合夥人的專業背景不盡相同，專注領域也各有千秋，信息共享確保了信息的完整性。特別是對於互聯網這樣即時性極強的產業，信息就是命脈。共享保住了獲得紅利的可能。
後來，KPCB的基金相繼募集成立。雖然各基金的資金不等，但是紅利卻被要求共享。
起初並無不妥，早期四位合夥人時代以及杜爾自1980年成為實際領導者之後的很長一段時間裡都沒有出過不良反應。直到杜爾對於清潔能源的投資判斷失敗，“共享經濟”的弊端才開始暴露出來。
上文提過，KPCB的基金都是針對專門的領域創立，各領域自然有主要的負責人。這也就意味著每一個專項基金背後都有一個負責的團隊。那麼，不同的市場需求和資金份額必然會造成不同的經濟回報。回報高的團隊兢兢業業得來的紅利被迫共享給回報微薄的團隊，自然不能算是公平之舉。
在杜爾為了挽救清潔能源投資失敗的影響招攬瑪麗•米克爾（Mary Meeker）和馬蒙•哈米德（Mamoon Hamid）之後，這種矛盾暴露無遺。
2011年，杜爾說服了KPCB的老朋友、摩根士丹利（Morgan Stanley）的瑪麗•米克爾（互聯網女皇）搬到美國西部，加入KPCB，出任她職業生涯中的第一個投資者崗位。這一改變在一定程度上挽救了KPCB的生命。
米克爾深厚的人脈和發現技術趨勢的能力幾乎立刻得到了回報。KPCB的新增長基金投資於Facebook、LendingClub、DocuSign、Snapchat和slacker等公司，均獲得了不錯的回報。儘管錯過了這些公司的早期投資，但當米克爾投資時，它們仍有很大的上漲空間。
但是問題就在於，杜爾隨後又找到了來自社會資本的馬蒙•哈米德（Mamoon Hamid）。
2017年，馬蒙加入KPCB時，杜爾剛剛在KPCB擔任了一年的董事長職務，這也意味著杜爾實際上已經榮譽退休了。杜爾隨後將馬蒙推薦為KPCB的新領導人。這一舉動使這位新人與米克爾產生衝突，因為後者已經為KPCB貢獻了很多。或者，我們可以認為米克爾及相當一部分人在當時已經認定米克爾就是公司的實際領導者。
馬蒙開始參加增長團隊會議，並提供有關投資理念的意見、幫助尋找交易來源。他希望模糊哪些類型的投資適合哪些基金的界限，這就表示他認為早期基金將持有增長基金的更大股份。KPCB內部人士表示，馬蒙認為自己在幫助公司發展，米克爾的團隊則認為馬蒙的提議是過分干涉。
由於KPCB的“共享經濟”，這兩隻基金之間的關係變得更加困難。這直接導致了米克爾的出走。
2019年九月，米克爾宣佈，她將退出KPCB，成立一家名為Bond的公司，該公司仍專注於處於後期階段的私營企業，她將帶領KPCB團隊一起前進。這些人包括她的長期合作伙伴Mood Rowghani、華平投資銀行（Warburg Pincus）的老兵諾亞•克瑙夫（Noah Knauf），以及自2001年以來一直在KPCB工作的朱麗葉•德•鮑比尼（Juliet De Baubigny）。
不得不說，杜爾對於繼承人的搖擺最終將KPCB一分為二。他似乎一直無法確定完美的繼承人到底應該是什麼樣子的。
《創意資本》（Creative capital）一書的作者斯賓塞•安特（Spencer Ante）表示：“對風險投資公司來說，繼任一直是一個挑戰，因為它們往往與特定的大人物聯繫緊密。”這樣來看，杜爾的搖擺似乎也可以理解。
但這還是不禁讓人想到，早前史蒂夫•安德森（Steve Anderson）、艾琳•李（Aileen Lee）等優秀的投資人紛紛從KPCB出走獨立創辦基金是不是也與“共享經濟”有關。當然，誰也無法對此佐證。
而早在2007年，KPCB進軍中國成立KPCB China（凱鵬華盈）的時候，其實“共享”也曾展露過不好的苗頭。
凱鵬華盈（KPCB China）與KPCB（USA）相互獨立。杜爾同意凱鵬華盈的獨立運作但是仍舊要求信息共享、盈利共享。凱鵬華盈在最初的幾年，依照從KPCB共享到的消息，忽略了中國實際市場環境，過於專注早期投資，錯失了許多優秀企業的下半場，導致KPCB的入華之路一度處於水土不服的狀態。
現在看來，“共享”帶來的便捷是肯定的，但帶來的損耗也是真實存在的。從投資狀況來看，KPCB仍是行業佼佼者，但是我們確實無法否認，KPCB較之往日榮光不再。特別是2012年鮑康如(Ellen Pao)對KPCB的性別歧視指控給KPCB 帶來了很大的負面影響，加重了KPCB的陰霾。
斯坦福大學研究風險資本的金融學教授伊利亞•斯特拉耶夫（Ilya Strebulaev）表示：“20年前，KPCB處於風險資本的頂峰。然而如今，它只是眾多試圖競爭的公司之一。”
雖然現年67歲的約翰•杜爾仍是KPCB的董事長，但他早已不再親自過問公司的資金運作。繼任的馬蒙以及留下來的投資者們會如何發展KPCB、恢復聲譽，仍然值得期待。
曾經的輝煌戰績始終是KPCB的目標，但是想回到曾經的高光時刻依然任重道遠。過去幾年裡，充足的資本、更高的估值、越來越多的初創企業和投資者改變了風險投資的格局。在這種環境下，KPCB認為專注變得更為重要。2017年，KPCB宣佈迴歸其作為專注於早期階段的風險投資公司的本色，但投資領域還是一如既往的專注於軟件、醫療健康、互聯網等。
KPCB最近的相關投資包括，在11月26日為Loom的B輪共籌集了3000萬美元；此前，在11月20日，KPCB還領投了Gravitational的A輪融資，籌得2500萬美元資金。
前者成立於2016年，是一種新型的通信工具，幫助用戶通過即時共享的視頻傳達信息，目前擁有數十萬活躍用戶。後者是一家在私有云上部署和運行SaaS的軟件公司。
Gravitational允許應用程序在任何基礎架構裡以服務的形式展現。它還支持在世界上任何地方的任何基礎架構裡遠程部署和管理應用程序。Gravitational連通了軟件供應商和企業客戶。它的目的是使開發人員能夠在任何地方運行他們的應用程序。
今年10月份，KPCB分別為Viz和ArsenalBio籌得5000萬和8500萬美元。Viz通過機器學習技術幫助醫生識別大腦掃描中的異常。而ArsenalBio正在努力實現可編程的細胞治療，創造高效率、易實現的免疫細胞治療，從而改變更多患者的結局，尤其是癌症患者。
KPCB在今年設立的基金Kleiner Perkins XVII是迴歸專注於早期投資之後設立的第一支基金，很有可能將是未來投資的主力軍。
雖然馬蒙有意改變公司基金格局，但根據目前基金狀況來看，短期內KPCB應該會沿用“計劃經濟”的方式，繼續合理規劃基金走向。而關於“共享經濟”的方式目前也沒有要進行變革的相關消息。
“共享經濟”就像是幾個廚子同做一鍋飯，不確定統一的風味、做法，很難保證最後的口味。當然，也有可能是高效團隊、人多力量大的完美結局。
“計劃”能在一定程度上規避風險，也能造成資源浪費；“共享”能提高效率，也能激發團隊矛盾。“計劃經濟”和“共享經濟”伴隨KPCB從1972年一路至今，斬獲過成功也帶來過創傷。但不管怎樣，這兩種理念都是KPCB面對時代變遷、市場變化，在風投界屹立不倒的關竅所在。本著存在即合理的態度，它們一定有其可取之處值得細細琢磨。KPCB對於“計劃經濟”與“共享經濟”的平衡之道，很有可能還會是帶領KPCB走過下一個50年的定海神針。
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