復星的企業文化，一直被外界關注，今天，我們一起來解讀郭廣昌要求復星管理把握的七個核心：
郭廣昌：我一直在復星中高層的溝通中強調，加入復星，必須要知道的七件事情，因為這是復星的文化價值觀，是精氣神，是企業的靈魂。
第一，企業家精神。首先，加入復星，你要會“指揮老闆”。如果誰指望我告訴他該怎麼做，問我需要他做什麼，原則上這樣的人我就不會聘用了。作為老闆，我希望復星的員工針對投資做好幾個方案，並和我一起討論優劣，最後決策。要主動、有強烈的意願做事情，希望為復星做貢獻，並且利用好復星這個平臺以及背後的資源。
我們最近在強調企業家狀態，其實也是強調人有周期的。馬校長也是有周期的，也不可能一直亢奮著的。你不在狀態想去“休息”，那麼很快就會被追趕和超越。所以復星希望每一位同學都可以不斷歸“零”，重新開始。
布巴解讀：企業家精神，是作為組織高層管理人員的自我驅動力，就是站在推動組織整體健康、可持續發展的高度上，主動思考、主動提出問題、解決問題，而不是等著他人來指導，來告訴他要做什麼，怎麼做？大凡能夠取得成功的企業家或高層管理人員，都要具備這一素質。
問題來了：普通職員的企業家精神從何而來？
布巴認為：1、在組織中，最高領導人要始終強調全員的主人翁意識，讓大家都感受到每個人都是所在組織的主人，而不僅僅是組織的僱員；
2、在機制上，儘可能地實現員工持股。我們中國人每個人都有當老闆的慾望，如果能夠實現員工持股，在很大程度上，就可以滿足大家的這個慾望；事實上，這個機制，在國內諸多企業中，應用得是很成功的；比如，華為，基本上每個員工都有公司的股份。
3、在評價體系上，將企業家精神按不同層級分解出相應的指標，比如，針對基層職員，根據其崗位職責，提出以下指標：A、對部門發展的建議，B、發現自己或同事工作中的問題，並提出改善建議等等，引導大家培養主動思考的習慣。
第二，企業管理一定要有灰度，不要希望把什麼事情都說得很清楚。灰度是指各個團隊之間的業務邊界不是嚴格劃定的，對新業務的發展也並非越清楚越好，最好的狀態就是適度的灰度、適度的邊界模糊。
布巴解讀：所謂灰度，就是黑白之間的過渡地帶。管理上的灰度，就是管理的彈性，相對應的是，管理的剛性，它要求做任何事，都只有一種可能性，沒有其他可能性。
在初創企業，尤其需要管理的彈性，因為它們的管理制度、流程、各部門的職責、人員等等，都處於發展之中，還沒有形成完整的體系，如此過於強調剛性，比如，各個部門的職責界定得很清晰，就會出現新的工作出現了，找不到合適的部門來承接的現象。
但是，灰度並不能與組織的核心價值觀、社會的公序良俗，法律法規相沖突。
第三，正能量，不抱怨。復星內部如果兩個人沒有合作好，並且互相指責別人，肯定兩個人都有問題。所以，不要抱怨。
復星作為一個不斷成長的企業，肯定存在很多問題，加入復星，成為復星人就是來解決問題的。我最不欣賞的就是抱怨的人，復星存在什麼問題我比任何人都更清楚，所以我需要的是解決方案，需要的是所有人一起齊心協力地往前走的正能量。
布巴解讀：抱怨不能解決問題，只是導致產生更多的問題，組織內部會因為抱怨而產生很多的負能量，這對組織的凝聚力會產生很強烈的破壞力，使組織產生內耗力。
作為組織的高級管理人員，不但自己不能抱怨，還要明確地反對出現抱怨的現象。有露頭的，就必須要嚴肅處理。否則，組織內部形成互相抱怨的風氣，這個組織的戰鬥力就崩潰了。
第四，投資紀律。復星永遠強調最基本的投資邏輯就是做“對”的事情。投資和收購的目的一定要清晰，復星要做的事情是為家庭客戶“富足、健康、快樂”的生活方式提供解決方案，當復星提供不了或者提供方案的速度太慢時，我們會用投資或者收購的方式，將內外部資源打通，為客戶提供“令人尖叫”的產品和服務。
這裡我想和大家交流兩點關於局勢的判斷：
首先，其實常識性的東西大家都明白，但是很多投資者都有一種僥倖心理，股市到6000點的時候都知道風險已經很高，但依然期望能到10000點。投資者的心理是如果我現在清倉退出，我可能會少賺錢。所以投資者要克服的不是投資的風險，而是看到風險後的僥倖和貪婪。
其次，包括諾基亞在內的很多大企業，轉型為什麼那麼難？千萬不要以為這些企業沒有看到技術變化，他們針對技術的變化也進行了很多佈局，但是原來的利益太大了，他們不肯堅決地轉型。所以任何大企業和小企業的創新和創造一定要有歸零的心態，每個企業家，你要始終保持創業的狀態，面對每天都在變化的市場，你一定要有一種歸零的心態，不要被過往的經驗束縛住，堅持價值投資，堅持基本面分析，擁有一顆歸零的心。
布巴解讀：可能很多組織沒有投資業務，覺得這一條對自己的組織不適用。如果我們引申一下，引進人才、研發新技術、開發新產品、購買生產設備、尋找合作伙伴，把這些都當作是投資，參照復星的“看基本面”的原則，我們就會發現，其實這一條也是很實用的。比如，我們要引進一個高級管理者，就要看他的基本面：價值觀是否與組織不衝突，思維模式是否與時俱進，過往的經驗與能力，是否為組織所需。再比如，開發新產品，考查它的基本面：是否對顧客有價值，是否符合社會發展趨勢，是否能為顧客接受，是否對環境友好，等等。
以目前的疫情為例，如果有一家餐館，它的主要食材是野味，那麼，它就與整個社會倡導的“不吃野味，保護野生動物“的價值觀相沖突，它必定會被社會淘汰。
因此，如果我們把這一條理解為：堅持“常識性”、“基本面”原則，就對大家都適用了。
第五，閉環。強調內部融通，建立產業生態圈，形成閉環。這個我在後面會著重講一下。
布巴解讀：在布巴看來，閉環就是以終為始，對結果負責。以產品開發為例，閉環就是規劃清楚我們的產品要為社會的更美好，產生什麼作用？帶給顧客什麼樣的差異化價值？如何實現這些差異化價值？需要付出多大的成本？迭代產品如何升級？組織內部的資源是否足夠？組織外部有哪些資源可以整合？把這些問題想清楚，就能夠完成這個閉環。而這一次的閉環又成為下一次閉環的起點。
第六，秋天的賬本。KPI是要有的，但是KPI也是靈活可變的。復星實行秋後算帳，對於原則性錯誤我們是零容忍；對於專注於做事、有成績、有情懷的員工，我們也會及時進行提升和獎勵。一個組織，如果內部的摩擦成本高於外部成本，這個組織就沒有很大的存在價值。所以我們儘量要減少內部的管理成本，要有基本的信任，秋後算賬意思就是員工要相信公司會賞罰分明，主動去做對的事情。
布巴解讀：秋後算賬，是每個組織都有的制度安排。每年的年度總結，論功行賞。在我們中國人講究人情的文化氛圍裡，賞是容易的，罰是不容易的。但有些組織，像我們的軍隊，賞罰分明，執行得非常到位，所以，他們的戰鬥力，執行力，相對於其他的組織，是非常強的。只有賞，沒有罰的組織，即使賞了很多，組織的整體戰鬥力，也是比較低的。嚴重的話，甚至會產生“劣幣驅逐良幣”效應。
大家可以觀察一下：身邊的組織，或者自己所在的組織，是不是賞罰並重，賞罰分明，那些業績突出，能夠保持長期高效的持續發展的組織，是不是如此的？
第七，身邊的商學院。我一直跟復星的兄弟們說一句話，你如果想學東西，來複星最划算。因為這裡看的項目多，分析的項目多，決策的項目也多。我每天平均參加五到六個電話會議，各個部門的項目成員、高層和董事一起，針對性地討論問題，是真正的“身邊的商學院”，每一個案例和項目都是真實的且有時效的。
布巴解讀：這其實是倡導組織內部時時處處事事人人學習的氛圍。不只是復星，我們社會中的每個組織，都是一個商學院。我們每天要面臨很多事情，與很多人打交道，遇到很多問題，瞭解海量的信息與資訊。善於學習的人，每天都會進步，封閉自己、拒絕學習的人，今天和昨天，明天和今天，沒有什麼差別。慢慢地，他就會被組織淘汰。
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