3月9日，攜程CEO孫潔發佈內部信稱，從本月開始，攜程聯合創始人、董事局主席梁建章和孫潔開始0薪。高管層也提出自願降薪，最低半薪，直至行業恢復。
疫情至今，企業為了生存，各種降薪手段層出不窮。要麼公司群降薪接龍，要麼高管帶頭降薪表明心志。
客觀來說，公司有公司的難處，對於陷入困境、命懸一線需要靠降薪自救的公司來說，最合理的操作是與員工協商一致變更勞動合同，在信息透明的基礎上有商有量，自行選擇。
如果只是反覆鼓吹、裹挾，搞道德綁架，格局其實可見一斑。
一、高管可以降薪，但不能綁架員工降薪
《讓子彈飛》裡湯師爺對張麻子說：
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“縣長上任，得巧立名目，拉攏豪紳，繳稅捐款。他們交了，才能讓百姓跟著交錢。得錢之後，豪紳的錢如數奉還，百姓的錢三七分成。”
一位月薪2萬的管理層，和一個月薪4千的員工，同時降薪50%，是完全不一樣的概念。
企業的中高層，原本薪酬較高，依舊有股票分紅，有理財收入，有公司獎金，他們自願降薪，短期生活質量不會有絲毫變化。
然而對於員工們來說，有無疫情，生活成本也不會降低，甚至工作量都未必減少，按工作量去衡量工資也還算尚可，為了“行業恢復”去降薪就是巧立名目了。
像那些需要付房租，需要還房貸，需要給孩子付學費的員工們，工資七千可能剛剛夠用，砍到四千家庭可能就崩潰了。
就算這些一線員工無比忠誠，視作公司為家庭，對於降薪救司義無反顧，那也要包住自己的基本生活開支。
切不可在富足的時候不聞不問，在困難的時候要求別人體諒。
二、共渡難關，不一定用降薪來體現
也有些員工，在疫情來臨之際，搶先考慮在老闆前面，提出公司如何應對疫情的方案和計劃，可算是和公司共度難關的標準姿勢。
朋友在一家保險公司上班，冠狀肺炎爆發的時候，產品部的小王突然想到可以藉此推出針對新型冠狀病毒的保險，於是春節期間，在家裡加班加點，花了兩天的時間，推出了一項66元/年的保險計劃。
結果產品僅上線一天，就賣出了上萬份，平時默默無聞的他，一下子成為幾百人的大公司裡無人不知的“功臣”。
疫情其實是員工證明自己價值最好的機會，誰能把握住，誰就能夠在老闆心中佔據重要位置。
學會把公司的危機，變成自己脫穎而出的良機，把疫情帶來的陰影，轉變成自己登上舞臺中心的高光。
戴夫·安德森在《勢不可擋》中將職場人士分為四種類型：朽木者、敷衍者、守成者和破局者。
而危機時刻最能看出，誰是破局者。
看一個員工值不值得重用，就看他在危急時刻的表現，打得贏逆風局的員工，才能遊刃有餘地打順風局。
三、核心團隊不是選出來，而是剩下來的
疫情當下，很多公司都處於困境中，如果你所在的公司沒有降薪，沒有裁員，那你應該感謝老闆，他一定是頂著天大壓力，來承擔這一切。
此時，不必做那個老闆肚子裡的“蛔蟲”，主動提出降薪。
看好公司未來發展，面對困境，不拋棄不放棄，挺一挺和公司共度難關就好。
1998年，馬雲決定結束自己的第一次創業，他跟團隊裡十幾個成員宣佈自己要回杭州。
當時，他給成員們提供了三個選擇：
推薦他們去剛剛成立的新浪、搜狐；
也可以去雅虎，薪資待遇很好；
最後就是留下來繼續給政府做事，收入也算不錯。
當然，他們也可以跟馬雲回杭州二次創業，但那樣會很辛苦，不僅每個月只有500元的工資，而且辦公環境簡陋，就在馬雲那套200平米的房子裡，雖然想做全世界最大的商人網站，但具體做什麼，就連馬雲自己也不知道。
馬雲給了團隊三天的時間考慮。然而出人意料的是，這些人在幾分鐘以後就一致決定：一起回杭州創業。
馬雲的團隊成員在當時明明擁有看來更好更穩定的選擇，卻選擇了跟隨馬雲去到一個模糊不清的未來。
前阿里首席人力官鄧康明說過：核心團隊，不是選出來的，而是剩下來的。
公司和個人是一個利益共同體，如何度過困難是共同的事情。
從某個角度來看，選公司和老闆跟選未來伴侶一樣，你不能只看對方窘迫的現在，更要看到對方充滿可能性的未來。
一路走來，那些看過了公司最狼狽的人，才是公司最值得託付的人。
公司飛速發展的時候，誰都想擠上船，分一杯羹，但發展不可能永遠都是一帆風順、一路上高歌猛進，總有跌跌絆絆、坎坎坷坷的時候，熬過了，就是里程碑，沒熬過，就是墓誌銘。
而只有一起熬過了最艱難的歲月，才有資格共享最明媚的暖陽。
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