“當時我們都在等待一切好起來，其他的幾乎做不了什麼。”紅蜻蜓董事長錢金波坦言，當時也沒什麼數字化理念和工具，最好的CRM系統也就是給消費者發發短信、送送小禮品而已。
成立於1995年的鞋服上市公司紅蜻蜓，對2003年的非典疫情可謂印象深刻。
2003年，幾乎所有人對於數字化的認識都是朦朧的，但如今受新冠肺炎影響，企業們處於比2003年更難的處境中。
紅蜻蜓董事長錢金波
紅蜻蜓基本上是以門店銷售為主，疫情期間有將近四五千名導購都在家裡，疫情下閉店，使得公司必須拿起數字化武器。在沒有門店銷售的情況下，日均銷售額可能不足10萬元。 2月7日-17日，紅蜻蜓每天的離店銷售額從15萬起步，不斷上漲，至今已經實現每天突破百萬元。
2月這一個月時間裡基本實現日均離店銷售額能突破200萬元。
與平常相比，紅蜻蜓此時的業績並不顯眼，但這是極短的時間內鍛造出來的新能力。只要貨、資金流動起來，公司也就運轉起來了。
關了4000門店還能日進百萬，這家老牌企業是怎麼做到的？
疫情期間，由錢金波的兒子錢波任“紅蜻蜓戰‘疫’指揮部”指揮，抽調公司骨幹組成團隊。剛成立不到兩年的新零售部門任先鋒，擔綱具體業務的實施。在組織結構、銷售模式等方面都有了轉變。
總部通過釘釘統籌全局
所有指令都直接通過釘釘觸達每一位員工，改變了曾經文件必須層層下發帶來的效率低下。一線員工可以快速獲得最新通告，馬上調整營銷方向。
過去，紅蜻蜓的一個市場策略調整，從總部下發到各個門店，要經市場部——分公司——門店層層下發，等到一線導購接收到命令開始實施，可能已是一週之後。
而這一次，指令的下達、執行、反饋，都在一天內完成。
每天，指揮部在有著1000多名直營門店店長的“特別戰役群”中下達“任務書”，明確每日業績KPI，還詳細列舉了主推商品，營銷話術，社群維護方法。
這些指示細緻明確，可執行、易考核。
比如，拉會員入群的文案，由指揮部統一給出模板，導購根據客戶實際情況修改，一對一發送。再比如，指導導購根據會員標籤進行精準營銷，對價格敏感型用戶用拼團、派券，對上新敏感型用戶就提供新品圖。
與此同時，培訓官跟蹤業績出色的導購，總結經驗，形成案例，每天通過釘釘雲課堂進行培訓。如此，導購的能力不斷精進。
線下導購在家待崗
疫情爆發後，紅蜻蜓作出決定，把線下門店搬到網上去。一天內，線上商城搭建完畢；兩天時間，400多個超200人的社群建立起來，5000多名線下導購在家上崗。
在極短的時間，紅蜻蜓就把人、貨、場都搬到了線上，這也得益於紅蜻蜓的數字化基礎。
2018年，紅蜻蜓與阿里巴巴達成合作，線下1000多家自營門店改造為智慧門店，完成了商品的數字化，並上線智能導購。與此同時，3000多家加盟店全部上釘釘，完成了組織的數字化。
一年多時間，紅蜻蜓線下門店導購引導顧客店內掃碼，積累了506萬線下會員數據，這是離店銷售的基礎。
紅蜻蜓正是圍繞阿里的AIPL（認知、興趣、購買、忠誠）模式鏈路，將這些會員社群化，再進行一對一的觸達和營銷，再轉換，再拉新。
紅蜻蜓副董事長錢帆
因此，無論會員數據、門店商品，紅蜻蜓都可快速導入到新建的線上商城。在紅蜻蜓的線上商城，商品的庫存實時可見。
導購變主播
紅蜻蜓與淘寶合作，申請了108個帳號，推出紅蜻蜓的網紅直播計劃，接下來會有108個紅蜻蜓的店長在每個店進行店鋪直播。高手在民間，通過直播也發現了銷售人才，不斷挖掘員工潛力，並專門培養。
除了導購人員，其他內部職工也在通過多種渠道積極幫助公司賣貨，相當於紅蜻蜓在疫情中突然又多了幾千名銷售人員。
可以看出，在疫情中整個公司新的營銷思維都被打開了，直播對於紅蜻蜓來講在疫情後會是一個重要的營銷方式。未來導購員除了早上沒生意就做直播，晚上回家的閒暇時間也能做直播。
據瞭解，今年5月份紅蜻蜓也會正式上線與阿里雲合作的數據中臺項目，錢波認為這是數字化轉型的基礎。
從紅蜻蜓逆勢發展可以看出，對於傳統企業來說，數字化轉型勢在必行。紅利帶來的增長是一時的，數字化“內功”帶來的增長才是可持續的。此次疫情，也是給企業們敲響了一個警鐘。
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