周天財經
站在互聯網與新金融的十字路口，專注商業新物種的故事特寫與深度解讀
14 天高強度談判，每天都從早 8 點持續到凌晨 3 點，郭浩哲和他的同事們敲定了一筆融資，投資方是騰訊。
投資金額達到了 12.66 億元人民幣，即使在騰訊的投資歷史上，這都不是一個小數額，但實際流程僅用時一個多月，多少讓郭浩哲對巨頭的速度，感到有些吃驚。郭浩哲是上市公司東華軟件的高級副總裁，同時也擔任東華雲與智慧城市董事長兼 CEO，他的團隊主營業務是幫助中國的政府和企業實現數字化轉型，提供集成式的解決方案，相當於數字化施工隊的「總設計師」。
「騰訊速度到啥程度呢？很多條款，都是頭一天晚上討論到凌晨，所有人都精疲力盡了，但睡一覺起來還得繼續一條條地過，加快進程。」郭浩哲對周天財經說道。
其實，在騰訊找到東華之前，早已進行了好幾番兵棋推演，目的非常明確，下手才會又快又狠。
自從 2018 年發生了載入互聯網史冊的「930 變革」後，騰訊內部針對雲和 To B 業務的投資加速。和業務緊密結合，投後服務要全面周到，是其最鮮明的特色。
在東華這幾筆投資走流程前，騰訊集團投資部和戰略部一起準備了足足兩個多月，才把提案遞到總辦（騰訊最高決策層）面前，莊文磊（騰訊雲戰略投資總經理）回憶，「業務層面的研究做紮實後，總辦的老闆們非常有魄力，在很短時間內就做出了這樣大的一個決策。我記得當時就在一個總辦的探討會議之後，很快就定了。」
最終，騰訊在兩個月時間接連投資了三家 A 股上市公司，賽道都是企業服務，那段時間，投資團隊裡每個人都沒睡過一次好覺。而在一年內，騰訊在產業互聯網領域的 portfolio 就增至數十家。
產業生態投資只是 CSIG（騰訊雲與智慧產業事業群）旗下這個名為騰訊雲啟產業生態平臺（以下簡稱「雲啟」）的一部分，除此之外，產業加速器、產業基地、產業生態培訓等乃至更多非正式團建、聚餐，都在試圖把一個原本鬆散的行業，捆綁成一個緊密的聯合體，這個聯合體的意義是什麼？騰訊佈下的這個局，會對中國今後的商業社會產生什麼樣的影響？
周天財經採訪了騰訊雲戰略投資總經理莊文磊、以及 SaaS 廠商道一雲 CEO 陳偵、東華雲與智慧城市董事長兼 CEO 郭浩哲、北明軟件董事長李鋒、光啟元 CEO 張果，試圖來完整地呈現騰訊在 to B 生態共生體系建設裡的戰略佈局和思考。
這關乎了騰訊能否真的 to B？以及「產業互聯網」這個命題真偽，不僅如此，這還關乎著一個重要的經濟命題：經濟發展的新舊動能轉化能否順利實現。在這次密集走訪調研後，我們的確發現了一些不易察覺的跡象和某種正在悄然發生的歷史進程，我們將在接下來的文字裡一一分解。
01 「保姆級服務」
在雲啟這個平臺裡，「打錢」反而成了最簡單的事情。
不同於相對更加需要流量和燒錢的 to C 業務，to B 公司一般都不太缺錢，只是對投後服務提出了更高要求。
雲啟會為每一個被投公司安排專門的投後經理，負責對接他們在騰訊生態內的合作。通過建立 PMO 體系，來確保合作方案，獲得 Day to Day 地落地，並對結果實現全程把控。
劃重點就是，這種投後服務是一種體系化、常態化的全流程把控。
在這其中，騰訊產業生態投資的投後經理們手裡都各自分配了七八家公司來全天候服務。大家突然都搖身一變成了「保姆」，也成為了被投公司在騰訊內部的「代言人」。
實際上，面臨角色轉變的不止是莊文磊和他的團隊，在 930 變革之後，騰訊每位中高層都經歷了從「大甲方」到「大乙方」的身份轉變。據傳，一位騰訊高管曾在內部會上透露：每個總辦成員都認領了對接政企客戶的任務。
騰訊的企業文化也被注入了新的元素，賽馬文化被共生關係取而代之，在雲啟這件事上，騰訊內部正在形成合力，其他部門的人都在積極出力幫扶，比如，騰訊諮詢總經理李曉紅、徐潔和騰訊企業文化部總監陸文卓等在內的其他部門 leader，在產業生態培訓中俯身為 to B 企業家們授業解惑。過往，要想請到知名企業的關鍵人士，中小企業往往花費不菲。
道一雲 CEO 陳偵很珍視這樣的機會，「平時你單獨去約任何一個導師都是很困難的，因為他們都很忙。現在有這樣一個機會去深度交流，對大家都是非常有價值的」，專注於 SaaS 應用開發提供的他，非常關注這樣的學習機會。
事實證明，這些 PMO 們的護航很有必要。
過去，騰訊內部組織複雜、流程不透明，讓生態夥伴非常頭疼，上線一個新功能，需要通過騰訊多個部門的審核，但經常審核很久，還不知道卡在哪一步。
陳偵對周天財經複述了這樣一個細節，在兩三年前和騰訊雲打交道，「還只能通過郵件和客服渠道」。這讓他心裡不太踏實，萬一系統出現問題怎麼辦，服務過數百家大小企業的他深知，哪怕後臺只停擺一天，也會帶來嚴重後果，客戶不會找騰訊雲的麻煩，只會追究道一雲的責任，毫不誇張地說，這關乎著陳偵的全部身家，這讓他一度在決定把系統遷移到騰訊雲之前，有所顧慮。
騰訊太大了，「不知道該找誰」，是 CSIG 成立前，這些生態企業當家的普遍反饋。換句話說，九龍治水各自為政，再加信息不透明，極大地阻礙了雙方的合作加深，無法形成合力。
直到 CSIG 成立。
陳偵非常清晰地感知到騰訊雲這些年的變化，他早在多年前就下決心 all in 微信生態，當年還為此狠心砍掉了自己營收數百萬的 app 條線，安心做一個基於微信生態的 SaaS 應用，而他等待騰訊拋來橄欖枝，也算是等待已久。
從加入騰訊產業生態第一天，投後經理就會把印有 CSIG 職能和分工的詳細介紹，包括基本的組織架構和業務介紹等信息的小冊子發給每一個新同學，為的是「使我們投後公司能更好理解騰訊究竟有什麼樣的資源，從而利用好這些資源。」
接著就是拉群，線下主動攢局，介紹這些投後企業認識騰訊內部對口的業務負責人，莊文磊說，「投後經理們會有意識、針對性根據這家被投企業自身的業務特點，找到最相關的業務部門，最相關的行業。讓他跟我們的架構師、產品、商務建立聯繫。」
以東華為例，比如，騰訊雲的總裁每個季度都會和東華的高管進行一對一會議，同時還會引入騰訊不同產品和渠道的部門負責人和東華不同條線的負責人一一對應進行溝通，大家一起做每季度的具體規劃，並時刻覆盤過去一個季度，在合作過程中遇到什麼樣的障礙並尋找解決方案。在下一個季度，通過投資經理們在整個過程中時刻把控季度目標是否落地。從而形成系統化的合作模式。
這些都還只是第一步，他們還在內部建立了一種流程透明化的機制，明確每個部門在合作中具體的項目關鍵節點停留時間不能超過多久，然後要求這些部門給出審批環節中的「關鍵點」反饋。
換句話說，相當於讓買家知道購物後物流送到了哪一個配送點，有了穩定預期，用戶體驗會非常好。
此外，騰訊還跟地方政府成立了孵化基地，也能讓投後公司去獲得一些地方性的扶持政策，比如人才引入和稅收方面的扶持政策。
要 to B 就需要先讓自己有效率，在這個過程中，挖掘出騰訊內部的能力，將這種能力主動外溢出去。
郭浩哲回憶起去年有一次找劉熾平請教騰訊做產業互聯網的本質想法是什麼時，劉熾平這樣答道：希望把我們這麼多年積累的技術，帶到各行各業，去助力各行業的發展。郭浩哲深知，「這不是一個空話，這是我問完之後，雙方在半年內就做成的方向。後來我就明白，騰訊有非常好的技術，需要有行業理解能力的人帶出去，用在不同場景裡。」
這是騰訊構建產業生態的初衷，也是一個目標。
但是為了實現這個目標，CSIG 乃至整個騰訊，對於生態夥伴提供的服務是全天候的，也是全方位的。對於一個巨頭來說，放下身段給一群中小企業當保姆，不可謂不罕見。
02 安全感
「如沐春風」，郭浩哲這樣描述他和投後夥伴加入騰訊雲啟產業生態平臺後的感受。如果換一個不那麼感性的詞來形容，其實就是「安全感和信任」。
現在終於有人「對自己負責」了，這是郭浩哲、陳偵和光啟元 CEO 張果的一致體會。遇到事情，有了相應的解決機制，大家就可以只管往前衝，而無需擔心背後。
郭浩哲用婚姻來形容這種關係，他說，投後有一個加速作用，真的變成一家人。但兩個人結婚領完證以後，期待也會更大，談戀愛的時候還好點，但今天雙方互相都會向對方提出更高的要求。
短短一年時間，在東華和騰訊的合作清單裡，已經有了 157 個項目。
這種微妙的區別，用陳偵的話來說，投資之後，道一雲對騰訊會更信任，「大家都願意把背交給對方。商業的本質，不就是一個信任嘛？信任度強了，很多事情你的打法就不一樣了。」
信任不僅僅來自於投資這個動作，更來自於邊界感。
陳偵對邊界感深有體會。他在商戰的槍林彈雨中形成的一個觀察是：中國互聯網，邊界清晰的生態為數不多，有的生態朝令夕改，「今天說不做，明天又說做，大廠一旦決定做其中一個業務或功能，可能就會影響到像自己這樣的應用廠商」，這讓陳偵曾經非常沒有安全感。
安全感，就成為陳偵在選擇加入哪個生態時最為看重的一點，最終他選擇了騰訊，因為他能看到基於微信生態繁育起來的電子商務和自媒體等龐大的產業，已經驗證了騰訊建生態的成功，陳偵直擊要害地說，「生態最核心的一點就是大佬的剋制，巨頭要剋制，有邊界。」
儘管，在幾年前，當陳偵在選擇用哪家的雲服務時，一度也有些選擇困難，微軟和亞馬遜都派出了中國區企業服務的最高負責人來拉攏，彼時在業界上領先於騰訊雲的一家競品，更是專人蹲點挽留，風吹草動就會主動上門解決問題。而騰訊雲，彼時陳偵幾乎連一個普通員工的面都沒見過，還停留在郵件溝通的刀耕火種時代，可能略強於「微信漂流瓶溝通」。對比十分明顯。
今天，這樣的反差早已不復存在。
但最初，是騰訊生態提供的安全感，成為陳偵做選擇的重要籌碼。
東華團隊和騰訊包括邱躍鵬、穆亦飛、謝嶽峰在內的很多管理層接觸過程中，郭浩哲都會感覺到安心，他對周天財經說道「這種感覺讓東華團隊下定決心，這個生態是適合我們的，我們不喜歡被當成僱傭軍。」
包括莊文磊在內的每一個騰訊 CSIG 人，都能清晰界定這個生態的邊界，莊文磊說，「我們希望做好底層基礎設施和平臺型產品，這些是我們致力於研發投入的部分。而這些東西最終如何集成到使用場景裡、在上面疊加應用，以整體方案的形式交付給客戶，則是要借力生態夥伴去完成的部分。」
湯道生也在產業生態年會上再三強調，「騰訊非常明確自己應該做什麼、不做什麼。在騰訊 to B 能力體系的搭建中，最前端的用戶入口是騰訊的優勢，而在後端，騰訊會提供公有云 IaaS 平臺、PaaS 平臺，以及基於騰訊技術能力的支撐平臺。但在行業應用層，騰訊會交給更專業的合作伙伴來做。騰訊立足於做好平臺，成為行業助力者，而非顛覆者。」
騰訊公司高級執行副總裁湯道生
03 化學反應
界限和分工明確後，雙方的效率都得到了極大的提升。
對騰訊雲而言，無需大規模人員擴張，就能借助產業生態夥伴快速滲入細分行業，也並未失去互聯網公司的規模效應，技術能得到充分複用。生態越龐大，投入技術研發的經費就越能得到攤薄。
而對於道一雲這樣的 SaaS 廠商而言，其負責最後一公里的「配送安裝」服務，在騰訊雲的扶持政策下，獲得品牌、商機、技術、產品等維度的借力。
郭浩哲和團隊有覆盤的習慣，回過頭來看，他們發現，和騰訊合作之後，真正為用戶創造價值的這些環節的訂單增長率，幾乎有了一倍的增長。
互相借力的程度在加深。張果專注於提供實時數據的可視化呈現和交互管理解決方案，即為客戶們提供一個更為綜合的視角來實時瞭解自己業務的運轉，信息承載量更為龐大，信息密度更為集中、信息呈現更為直觀，客戶做決策的時候更有據可依，更加快速而且科學。張果還記得他此前幫騰訊雲拿下一個大單的過程。有一次，張果和騰訊方面人員去一家銀行拜會，向行長推銷數據服務。沒想到，行長很自信地說自己做金融 40 年了，「你們這些互聯網的年輕人誰也沒我懂」。
張果巧妙地答道，「金融您肯定比我們都專業，但您知道此時此刻某個支行來了用戶嗎，學歷怎麼樣？您能知道去年的今天該支行去了多少用戶嗎？年齡段如何嗎？騰訊有大量的相關經驗，我們不賣數據，但我們可以把分析模型和方法教給您，你們銀行拿著這個方法，就可以根據用戶畫像，去制定更精準的理財銷售策略，何樂而不為呢？」
一番話後，原本有些保守的老行長被說服了，張果幫騰訊雲談下了這單生意。
陳偵同樣在幫助騰訊開疆拓土。
陳偵對一次面向五百強客戶的打單過程印象深刻，他說，第一步是 POC 測試（驗證性測試，類似於比稿），甲方讓服務商們先把自己的產品都拿到實際環境中驗證一遍。由客戶來打技術分、報商務價，最後來評估中標。
而企業微信和騰訊雲當時沒有面向大客戶的 POC 服務能力，實際上，當客戶選擇釘釘或企業微信以後，自然就會順帶選擇阿里雲和騰訊雲，由於雲的無差別性較大，那麼陳偵的道一雲作為前端應用層所發揮的作用就變得至關重要。
「我們就去現場搭好現實的環境，把產品全部部署進去聯調測試，並且快速開發出客戶想要的 Demo，由客戶來做技術評價，」陳偵介紹，道一雲把騰訊的各個產品資源拉通，為此，在北京駐點了很長一段時間，最後拿下了最高的技術得分。
經此一役，道一雲代表騰訊完成這次 POC，並順利拿下了這家大客戶。
除了騰訊與產業生態之間的想象空間，其實，生態企業之間，也有很大的合作可能。
根據莊文磊向周天財經的介紹，在騰訊投資東華後，東華又反過來投了好幾家騰訊的投後公司，比如靈雀雲和張果的 RayData。拿後者為例，在實踐過程中，東華也意識到 RayData 產品是一個非常好的前端呈現界面，能夠清晰地展現項目的全貌，大家打包在一起的可行性非常高。
陳偵也坦言，如果道一雲需要在自己產品中加入一個電子簽名模塊，當然會優先考慮騰訊投後公司、SaaS 加速器成員法大大。其實道一雲並不在意法大大的產品究竟比其他競品領先多少，只需要他們的產品水平處在一定的水平上，「肯定會選法大大」，因為假如遇到問題，兩家在騰訊產業生態的框架下，能依照某種議事規則來高效解決問題，「這就給了我們很大的安全感」。
04 超級大單時代來臨
就在騰訊把這支產業戰隊組得風生水起之時，地球的另一邊，科技產業也正在發生著風起雲湧的變遷。
100 億美元。
這是前不久微軟接連擊敗了谷歌、IBM、Oracle 和亞馬遜後，從美國國防部拿下的雲計算超級大單。
近日，美國國防部發布官方聲明，價值 100 億美元的大型雲計算合同「聯合企業國防基建」（Joint Enterprise Defense Infrastructure，JEDI）最終花落微軟，而微軟的最大競爭對手，也是全球最大雲供應商亞馬遜則黯然出局。其實，就算是落敗的亞馬遜，最近一年從美國聯邦政府獲得的訂單金額也達到了 20 億美金。
而 100 億這個數字只是一個起點，並非終點，後續，還會產生幾倍於百億美金的衍生項目需求。
這樣的大單，讓大洋另一側的中國 to B 創業者們備受鼓舞。
中國，也正在悄然出現相似的跡象：超級大單正在醞釀中。
從訂單金額達到 5.2 億人民幣的長沙 WeCity 超級大腦項目，到 8.7 億的成都天府綠道項目，再到廣東省政務數字化 10 億級的單一來源採購訂單規模，儘管數量級和美國還有差距，但地方政府越發強烈的數字化需求，正在以迅速增長的訂單規模體現出來。
郭浩對周天財經說道，過往大家在做政府類產品時，遇到的常態是：一個城市三百萬人口，做完一個城市入口 app，運營了一年半都只有幾萬到十幾萬人使用，久而久之，政府見到效果不好，投入不會繼續擴大，訂單規模始終停留在百萬到千萬這個區間內。
但當互聯網真的能極大提升效率、解放出生產力時，客戶就變得願意花兩個億乃至十個億。「訂單急劇變大，這個行業的天花板被徹底突破了」，郭浩哲談起這一點時有些激動。
「你首先要有一個廣泛的用戶平臺，類似於微信、QQ 這樣，這個用戶平臺是必備品，如果沒有這麼一個非常好的社會化入口，就很難把服務做透」，郭浩哲如是說。
依託於前端的小程序，東華參與和騰訊一起做出來的粵省事項目，打通了後端無數個有關部門的協同障礙，最終交出了 2200 萬用戶和辦成 4 億件事的成績單，在全世界範圍內，這都稱得上是突破了線上辦事和政務數字化的天花板。
換句話說，只有包含國民級應用的完整生態，才能承接得住超級大單。而在中國，國民級入口本身就是為數不多的。
顯然，騰訊 C to B 能力，不僅很好地教育了普通用戶，也給 to B 客戶以某種信心，從而促成超級大單時代的到來。
C2B 帶來的化學反應遠超預期，郭浩哲說，有一個和騰訊合作的項目，他數了一下，發現騰訊在交互界面上的修改達到了 271 次，而東華的設計師從來沒做過這麼多次修改。「騰訊對交互的極致的追求，是一種生產力，因為用起來更舒服。它對 to C 的理解力，其實反過來能給 to B 用戶創造巨大價值。今天有幾個公司對 to C 有真正的理解呢？其實很少。」
McKinsey 報告顯示，中國雖然已經成為消費驅動型數字經濟的全球領導者，但由於中國傳統行業效率較低、新技術和業務的商業化潛力巨大。
產業互聯網，是互聯網未來 10 年最大的發展機遇。
05 生態與生態間的戰爭
超級大單時代的來臨，就意味著，to B 市場正在成為生態與生態之間的戰爭。
但中國絕大多數 to B 企業其實都沒有做好準備。
過去的 to B 行業小而散，可能光集成公司全國就有幾萬家，都不成規模。行業集中度非常低，可能每一個縣城也會有一家類似東華這種做集成公司。
陳偵對周天財經談道，由於市場付費意願並未形成，目前市場上整體的價格都太低了，低到大部分的 to B 企業根本就沒辦法完成自己的生態化閉環。
長期賺不到錢的 to B 產業，似乎陷入了某種惡性循環：因為付費意願不夠，生意長不大，無法規模化產業化，無法產業化就意味著無法有更多技術投入，而沒有技術投入，也就無法攻克技術難題，自然也就無法拿下大客戶。
郭浩哲對這一點有清晰的認知，他認為，中國的科技行業必須完成一次集中度的整合才會有更大發展空間，才會有更多的力量去鑽研底層的技術的突破，「不能是鬆散的市場以及鬆散的生態、鬆散的公司，那誰會專注於研發技術呢？場景不足，要素也不足，能力也不足，這導致中國的技術其實進步是延緩的。」
時代走到了某個緊張的節點，騰訊意識到了這個問題，當務之急，就是幫助中小 to B 企業打破這種惡性循環。
其實，幾家雲計算巨頭都行動了起來。比如，市場傳言，一些雲計算巨頭會提供數百萬補貼，來幫助合作企業去市場上搶項目，也就是說，複製 to c 市場上那套燒錢教育市場，補貼換取訂單的老路。
低價教育用戶未嘗不是一種好策略，但更重要的是，大家通過能力組合，各取所長，只有一起去突破行業的天花板，才能獲得共同的成長。
四年前，騰訊與光啟元開始合作時，公司是一個只有幾十人的初創公司。騰訊和光啟元共同打造了 RayData 3D 數據可視解決方案，隨後在騰訊參與的大多數智慧城市和數字政府項目中，都輸出了光啟元的產品，用張果的話來說，就是「騰訊重大項目中可視化呈現的部分最優的選擇便是 RayData」。業務的增長也帶來了團隊規模的擴大，從幾十人翻了數倍至兩百人以上。隨著在可視化領域的深耕，RayData 在深入挖掘潛在需求的基礎上，不斷進行著前瞻性產品的開發，可視化所覆蓋的產品終端逐漸擴展，從大屏到今年最新推出的網頁版、移動版，幾乎觸達了所有的設備形態。
在郭浩哲看來，今天的產業升級，每個背後的生態都要去證明的是，生態組合起來之後能真正解決客戶問題，而不是組合之後，彼此的關係很好。
騰訊已經有大概 7000 個合作伙伴，「等於騰訊把鬆散的產業通過生態的力量集中起來，極大地推動行業進步，大家形成合力，共同為了實現社會價值的目標去改變。」
而最終會形成怎樣的圖景？
美國市場是一個很好的參照物。
在美國，to B 市場和 to C 市場的規模等量齊觀，各佔市值的半壁江山。同時，陳偵的基本判斷是：中國 To B 的市場跟美國一樣，都是分層分級的，不會像 To C 市場一家獨大，或三家獨大。這個市場有千億美金、百億美金、十億美金，不同級別像金字塔形狀一樣分佈著大小公司，每個級別都有若干個 IPO 的公司。
萬億美金級的巨頭就有微軟和亞馬遜，而千億美金的巨頭則包括 salesforce 等，到了百億美金級別，玩家數量就更多了，有市值 400 億美金的 Shopify，市值 202.6 億美元的 Zoom 和市值 127 億美元 CrowdStrike、市值 123 億美元的 slack。甚至基於 salesforce 這樣的千億級生態，都長出了 veeva 這樣的百億級公司。
而上述這些公司，恰恰就是共生經濟，除了少數產品有直接競爭關係的公司，比如像 Workday、ServiceNow、Shopify、Zendesk，絕大部分公司都是針對不同行業、不同功能、不同部門，彼此之間是可以共贏的。他們往往通過相互集成、交叉營銷來實現異業之間的獲客。
而中國關於數字化和線上化的最主要的體驗和想象，基本都來自於以騰訊為首的 BAT 公司，這就意味著，根據邏輯推演，美國的生態格局會平移到中國，那麼在巨頭生態下，也會長出數個百億級公司和更多的十億級公司。
而北明軟件董事長李鋒正在享受這樣的過程，他判斷，明年和騰訊的合作項目合同可能會達到 20 億元。「合作的第一年是幾千萬，今年是幾個億。」
路線圖越發清晰，一個長坡厚雪的生態，一個共生的產業共同體，正在中國氣勢磅礴的數字化進程和降本增效的社會呼聲中，逐步成型。
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