我在管理課上經常做一些小測試，從而引發參與者的思考。
提過這麼一個問題：“你認為，自己身邊的同事們都致力於高質量高水平的工作嗎？如果認同，請舉手。”
很奇怪的是，無論在相對優秀的企業裡，還是在較為普通的企業裡，舉手者都寥寥無幾。
接著第二個問題：“如果你們的其他同事在現場，聽到我的問題，你認為他們會舉手嗎？”
更奇怪的是，大家都搖頭，不覺得同事們會認為自己是高質量高水平工作的。
這就有意思了，既不認為別人工作質量高，也不相信自己會被認為工作質量高，那這個團隊效能會高嗎？
答案當然是否定的，事實上，絕大多數組織裡，團隊效能都遠遠沒有得到發揮，而是通過已有的業績來掩蓋了問題。這讓我想起了林格曼效應。
一
“三個和尚沒水吃”居然有理論依據
1882年，法國人林格曼做了一個拔河實驗:
當拔河的人數逐漸增加時，每個人所用的力量反而越來越少，並沒達到力量累加的效果。
拔河時一個人施加於繩子的力量為63公斤；增加到兩個人時，每個人施加於繩子的力量為53公斤，下降了10公斤；增加到三個人，每個人施加於繩子的力量為31公斤，下降了32公斤。
這一現象也稱做"林格曼效應"，也叫"社會性逃逸"。
1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位年輕女子在結束酒吧的工作回家的路上遇到歹徒。她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！”，聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，有人打開了窗戶，把兇手嚇跑了。
而當一切恢復平靜後，兇手又返回作案。女子又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。
當她認為已經無事，準備上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。
事後分析發現，在這個過程中，儘管她大聲呼救，鄰居中至少有38位在窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。
這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。
人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。
當一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。
而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，有別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。
在企業組織中是否存在林格曼效應呢？答案是肯定的。
正如很多企業管理者的感慨：“以前人少的時候，大家天天拼命工作，效率特別高，怎麼現在組織龐大了，分工明確了，反而效率低下，存在很多工作漏洞和惰性工作了呢？”
二
偽團隊的三大表現
很多人潛意識裡，一群人在一個組織中就是團隊，事實上因為林格曼效應的存在，真的只能稱之為“一群人”，是偽團隊，這有三大表現：
1.對於決策的隨聲附和現象
隨聲附和的習慣，使人們過於輕易的得出結論，草率形成意見的統一。
尤其是居於領導地位的人提出觀點後，其他人不加思考地發出了同意的信號，這會給領導者以及整個團隊一個誤解：所有的人都“認同”這個觀點。
而事實上，沒有思考、沒有不同觀點的比較，是難以讓眾人產生真正的共識的。
我建議管理者注意四點：
● 第一點，意識到“隨聲附和”現象的存在；
● 第二點，管理者應該敢於傾聽不同意見，並採取手段來刺激成員提出不同意見；
● 第三點，在對各個議題發表意見之前，可以請每個人思考並明確記錄自己的觀點；
● 第四點，可以請相關人員先對要解決的問題或者要討論的觀點進行獨立的思考，而後再將意見提交給整個討論小組，再將彙總的意見發給每個人，參考其他人意見後再次優化自己的意見並提交。
2.布朗運動式的會議
布朗運動指的是由於分子游動的影響，使微小粒子進行相互碰撞而引起的隨機運動。
我用在組織中，表達個體的行為隨機性，尤其是會議中的隨性，這是缺乏團隊組織力量的表現。
會議是任何一個組織中不可缺少的行為，可是一旦發生以下情況，就叫布朗運動式的會議：
——缺乏時間觀念，各種遲到早退；
——缺乏有目的性的會議組織，而總是隨意的話題式探討；
——欠缺內容和問題的記錄，每次開會都老生常談，且花費很長時間一直談。
在失敗的會議管理中，參會的人們是沒有責任感的。
所以談到哪算哪，還來來往往地走動，接電話，私下交頭接耳等。
我建議三點：
● 第一點，明確會議的制度及目的；
● 第二點，會議前保證參會人員對會議有所準備，會議並非集體現場討論；
● 第三點，設定會議時間，一般超過30分鐘沒有產生觀點或結果的會議，就是缺乏準備的。
3.“雞生蛋、蛋生雞”的責任死循環
組織裡有分工，有流程，有崗位職責，但總是無可避免地出現“責任真空”。
當一個工作出現延誤、錯誤或者遺漏時，總是難以找到一個能為之負責的人，總是你推我，我推你，最後誰都沒責任，大不了重新再來。
● 現象1
某公司新產品銷售不佳，召開問題分析會，總經理質詢業務部門為什麼新產品業績不好，業務總監很坦然地回答：“產品沒有太大的吸引力，和競爭對手產品也沒有差異性，我們已經努力了。”
總經理轉頭看向研發總監，後者也很坦然：“產品沒有完美的，主要還是銷售力度，競方的產品不比我們好，但賣得更好啊，何況我們成本上沒有優勢”，總經理又把目光看向了採購總監……
這是註定一個沒有結果的會議，最終以總經理再次強調業績目標的重要性而結束。
● 現象2
某公司的大會議室裡，每天新進來開會的團隊總是發現上一次會議用完白板沒有擦掉，而且已經很難擦乾淨，卻又總是找不到板擦，好不容易擦乾淨了，又找不到幾支能用的水筆… …
直到有一天，高管進來開會時徹底發飆了，因為他發現會議桌上還有上個會議留下的紙屑，白板又是擦不掉，要讓人去拿溼毛巾重新擦乾淨，乾透了才能啟動會議… …
行政負責人被叫過來，一臉無辜和無奈：“管理會議室預定已經很忙了，每個會議後，我們實在沒有人來幫別的部門清理和佈置”，問上一個開會部門的人，為什麼開完會不把會議室整理好，卻得到了更“無辜”的回答：“公司沒有規定我們開完會要整理現場啊，都很忙，開完會趕緊執行去了，不是有行政部來清理嗎？”。
一個小小的會議銜接，暴露出的是責任的真空。
對於改變責任真空的建議是：
● 不要轉移問題，就自己的位置談自己對問題的產生“貢獻”以及解決辦法；
● 設定定期尋找“責任真空”的活動，明確負責人，不斷地減少真空；
● 完善規則而不是抱怨問題，例如預定會議室的要求，就包含會後恢復原狀，保證下次使用。
三
提升團隊效能的重建團隊五步法
團隊效能的提升前提，是管理者開始著手讓“一群人”真正轉變為“團隊”。
林格曼效應不應該出現在一個企業組織中，它代表的是責任漏缺、缺乏歸屬感、工作要求低下等問題。
當我們發現構成團隊的個體存在林格曼效應時，就應該重建團隊了，這需要五個重要步驟：
第一步，首先什麼也別做，看和聽。
多個人協作的效能低於個體效能累加的時候，就說明團隊沒有發揮作用，甚至是個體之間相互抵消。
此時管理者不要著急採取辦法，而要先學會看和聽，站在客觀的角度來觀察出現問題的環節和團隊成員的表現，看到事實，並分析原因。
第二步，找到明星團隊成員。
管理者要善於發現哪些團隊成員是表現優異的，或者可以通過培養和激勵成為明星團隊成員。
通過對明星團隊成員的發現、培養和任用，就在團隊內部樹立了標杆效應，也就是團隊林格曼效應的突破口，從模糊責任下的力量相互抵消，轉向模仿優秀、互相激發能量的模式。
正如文章開篇年輕女子的例子，如果有一位鄰居報警，或者大喊一聲，甚至跑下來詢問是否需要幫助，整個環境就會產生巨大的改變，所有的人都會感受到責任感，也都有了正確行動的參照物。
要知道，每個人都很清楚什麼樣的行為是對的，什麼樣的行為是錯的，只是需要一點“勇氣”或“刺激”來走出正確的那一步而已。
第三步，確定和完善工作標準。
對於工作標準，永遠都有完善的空間，這是需要動態優化的一項事務。
失敗的管理者或者績差的團隊，都會默認為自己所處的組織已經擁有足夠多的標準，他們默認為自己已經足夠好地按照標準來行動了。
可事實上卻是總出現兩個問題：陳舊而不適用的標準，以及不少缺乏標準的地方。
在阿圖.葛文徳所著《清單革命》這本書中有這樣一個例子：
一群年輕大學生在聚會時，發生了傷人事件，一位年輕人被捅傷了，緊急送往醫院。急救小組迅速開展工作，發現傷口很小，病人神志清醒，也並沒有特別痛苦的表現，於是立刻進行傷口縫合。誰想到在傷口即將縫合完畢的時候，病人的血壓迅速下降，心跳也即將消失，主治醫生突然意識到犯了一個很愚蠢的錯誤，那就是沒有了解傷口的深度。事實上病人的內臟受到了傷害而發生大出血，幸好及時拯救過來。
從此，這個醫院就寫下了一項清單，那就是：對刀傷病人，一定要了解被什麼所傷，傷口有多深。因為這次事件，病人就是被一把刺刀所傷，雖然刀口很小，卻很深。
這項清單，實際上就是對過去工作標準的完善，也是對未來工作標準的確定。
我建議管理者們，永遠不要認為你的標準已經足夠好足夠多，畢竟市場在變化、組織在變化，標準也應該在不斷的變化。
第四步，不再容許平庸的工作表現。
在發現明星成員以及確定、完善工作標準的基礎上，應該塑造出一種文化，那就是：不再容許平庸的工作表現。
要讓每一個人都清楚地知道，自己的行為和產出是有要求的，這個團隊不是用來混日子的，適當的緊張，會有助於更高質量工作的完成。
很多企業管理者都向老胡問過一個問題：“怎麼才能提升員工積極性？”
對於這個問題，其實就是如何讓員工主動負責，把事情做好。
很多人的回答一定是增加激勵，可是採取了不少激勵措施的企業裡，和缺乏激勵手段的企業一樣，依然存在這個問題。
當然，我也認同對員工要有適當的激勵，但僅有激勵是不夠的，在上百家企業的管理輔導實踐中，我們發現員工缺乏積極性的很大部分原因在於：他們認為自己的能力已經完全足以hold住要承擔的所有工作了，沒有難度，一切都按部就班即可。
而管理者並沒有讓他們意識到，還可以有更高的要求，因此在團隊協作時，不可能投入專注度和興趣，自然無法產生團隊合作的乘積效應。
第五步，清除不能達標的人員。
也許在拔河比賽中，我們沒法測量和判斷，誰保留了力氣，誰施展了全力。但在組織中，每個人的表現是否好，都是可以看得很清楚的，即使還沒有做到量化評估的團隊，誰好誰壞也是很明瞭的。
作為管理者，當發現林格曼效應在發生作用時，就應該要敢於清除那些工作不達標的人員，這也是對工作表現優秀人員的一種公平。
缺乏團隊效能提升意識的管理者，往往把績效管理當作HR部門強行給予的額外工作，殊不知績效管理就是避免責任分散效應的核心武器之一，通過明確目標的設定以及對工作結果客觀、公正的評估，讓團隊中的每個人都清楚應該倡導什麼、反對什麼，讓每個人都清楚地知道自己與標準或目標之間的差距。
工作結果評定模糊，且無法替換績差人員的企業裡，就極其容易隱藏糟糕的表現，容易出現那些表面上在工作，實際無所作為的狀況。
作為管理者，應該不斷努力打造團隊的乘積效應，切勿讓林格曼效應殺死你的團隊效能。
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