導讀：線下門店的改造只是大潤發對於存量的轉換，面對日益下滑的客流，大賣場如何保住存量擴充增量是經營者需要面對的現實問題。
在抗擊疫情的攻堅階段，大潤發母公司高鑫零售公佈了2019年年報，戰績頗為亮眼。
從這份年度財報中，可以看出幾個關鍵信息：高鑫零售總營收為1018.68億元，同比增長0.5%；毛利率達25.3%，創歷史新高；O2O業務銷售收入同比增長近90%，所有門店均已上線“貓超共享庫存”一小時配送到家服務；B2B業務營收同比增長約50%，業務用戶超過53萬，活躍用戶接近24萬，客單價超過1000元人民幣。
▲ 高鑫零售上半年度業績截圖
可以看出，在大潤發與歐尚整合的第一個年頭，數字化運營效果已經顯現，O2O、B2B、B2C的業績顯著提升，這成為盈利創新高的關鍵因素。
再看同店營收情況，高鑫零售2019年的同店銷售額增長率為-1.01%，主要是歐尚與大潤發的整合造成了拖累。據高鑫零售CEO黃明端透露，就大潤發門店來說，2019全年的同店銷售額增長率為0.5%，尤其是第四季度，大潤發門店的營收同比增速為3.6%。
眾所周知，過去這一年，實體大賣場的日子並不好過，外資元老家樂福“委身”蘇寧，麥德龍退出中國，沃爾瑪大幅關店，大賣場被持續唱衰。在這種情況下，大潤發還能保持同店銷售額為正的增長率，著實不易。
這一系列成績說明大潤發在數字化轉型的路上的探索已有初步成效。在傳統商超至關重要的轉型時刻，大潤發的數字化之路或許能為線下大賣場帶來一些啟發。
“生鮮一小時達”已提前進入盈利模式
突發的新冠肺炎疫情十分考驗商超的應急能力，受疫情影響，截至2月10日，高鑫零售有80%的商鋪還在停業，截至2月20日，停業率降了一些，但仍有50%。
在此情況下，大潤發的到家服務起到了很好的補位作用。據黃明端表示，疫情期間線上業績增長了3.5-4倍，這還是在運力不足下的增長情況，黃明端預測，若運力足夠，10倍的增長業績都能達到。
這得益於大潤發在線上業務方面的提前佈局。“兩年前我們就開始進行門店數字化轉型，早做好了準備，對未來我們應該是更為樂觀的。”黃明端進一步解釋道。
大潤發的線上之路，要從和阿里巴巴的聯姻開始說起。2017年11月阿里入股高鑫零售，高鑫零售掀起了一次徹底的“系統升級”。在這位互聯網老大哥的強勢帶動下，大潤發的線上改造也開始走入了快車道。
線上方面，大潤發直接接入了阿里的“淘鮮達”業務。淘鮮達隸屬於阿里的天貓超市事業群，為傳統的大賣場提供線上線下整合的新零售方案，通過數字化經營協助其提高效率。
大潤發門店接入淘鮮達後，門店周邊5公里內的消費者在手機淘寶搜索“淘鮮達”下單購買生鮮食品和日用品，可於1小時內配送到家，滿39元免基礎運費。目前，每家大潤發門店可為淘鮮達業務提供近2萬個品項，品種涵蓋超市生鮮、日用品等各種產品。
注入阿里的線上基因後，大潤發的線上營銷方案也做得有聲有色。進入淘鮮達首頁，新用戶會送滿減券，蔬果、牛奶、水產等不同品類經常會做滿減活動。在知乎一篇淘鮮達的體驗問答中，價格便宜、品類齊全、特價活動多、準時是被多數網友認可的優點，錯配情況會偶爾發生，但售後服務完善也為淘鮮達扳回一分。
2019年3月，高鑫零售給出一份數據，經過一年時間的運營，從客戶購物體驗及滿意度相關的三項關鍵指標來看：一小時配送的準點率已超過99%，頁面缺貨率低於3%，出貨的缺貨率低於0.1%。
門店的日均單量也在不斷攀升，2019年全年店日均單量為640單，當年雙十一的日訂單同比上一年翻了一番，未稅客單價達64元。
這意味著以淘鮮達業務為主的數字化改造步入正軌，“隨著線上單量的提升，人工、折舊等固定成本有所攤薄，帶動線上訂單盈利能力有所向好。”北京工商大學教授洪濤對龍商網&超市週刊說道。
黃明端此前曾表示：“數字化轉型提前進入收成期。”據悉，從阿里入股後的2018年開始，按計劃數字化業務要到2020年才能進入盈利模式，但2019年上半年已經提前達成，其中，“生鮮一小時達”在免運費的前提下已經盈利的。
“目前，眾多傳統商超企業的到家業務大多是以虧損換市場，而大潤發的線上業務不僅已經扭虧為盈，並隨著數字化改造的持續推進盈利能力會進一步凸顯。”北京京商流通戰略研究院院長賴陽對龍商網&超市週刊記者說。
黃明端預測，2020年線上B2C將整體增長50%，B2B和B2C業務的整體銷售額佔比超過20%。
重構大賣場核心：生鮮打頭 食品開路
從最新財報看，高鑫零售仍鍾情於線下門店擴張。截至2019年12月末，高鑫零售在內地共有486家綜合性大賣場。
沒有放棄線下業務，也讓高鑫零售繼續保持國內商超第一的市場份額。為了配合線上業務的開展，大賣場重構也是大潤發數字化轉型的重要組成部分。
2019年上半年，高鑫零售的開店速度明顯放緩，重心放在歐尚與大潤發的門店整合及大賣場改造上。
據財報披露，整合中歐尚門店調整了產品組合、供應商結構及營運流程，門店整合已於2019年中大致完成，接下來工作重點就放在了重頭戲——大賣場重構上。
賣場重構主要包括品類、功能及顧客心智的重構。具體體現在：生鮮方面大幅增加門店的果蔬、海鮮活鮮、凍品及加工自制的單品數、增加標品生鮮；以聯營、出租、合作等方式整合品牌資源，比如將家電品類交由蘇寧代銷；在食品、非食等標品上，通過天貓、盒馬、淘鮮達等渠道豐富門店網紅商品資源，據記者瞭解，在大潤發的改造過程中，曾特意陳列了一組“天貓網紅品牌”的商品貨架。
這體現出大潤發改造的核心思路：強化門店生鮮自營能力及經營佔比，深耕生鮮這一核心驅動品類；收窄自營品類業務，打造資源整合平臺；升級非食品類，吸引中高端年輕消費人群。
經過大刀闊斧的改革，大潤發由原來以生鮮、家雜、百貨為主的一站式傳統大賣場全面轉型為專注於生鮮食品的大賣場。
黃明端之所以如此看重生鮮，源於兄弟企業盒馬的生鮮食品業績佔比超過70%，受盒馬啟發，黃明端決定採取和盒馬在商品定位上的相同模式。
轉型後的大賣場業績增效明顯，在完全改造的10家門店中，位於上海第一家改造的大潤發門店，業績增長率超出同城其他門店近10%。“隨著高鑫零售線上訂單量、客單價穩步增長，以及賣場重構帶來的客流改善，有望帶動同店水平穩步提升。”賴陽表示。
2019年底，黃明端在高鑫零售的年會上明確了2020年的戰略目標：繼續重構大賣場業態，升級改造高鑫零售目前存量門店的數字化水平。
多條腿走路：保存量 擴增量
線下門店的改造只是高鑫零售對於存量的轉換，面對日益下滑的客流，大賣場如何保住存量擴充增量是經營者需要面對的現實問題。
在擴充增量方面，黃明端有自己的想法。在公共場合他曾表示：“2020年，零售業將趨於小型化、社區化、便利化，大潤發未來發展的重點是與天貓超市共享庫存、社區團購、中型超市業態、試驗前置倉”。
貓超庫存共享是以貓超作為流量入口，在離顧客最近的大潤發門店、前置倉來配送給顧客。共享庫存分兩塊業務，基於消費者位置5公里範圍內，為其提供1小時達服務，在5-20公里範圍內提供半日達服務。
據瞭解，由於貓超沒有生鮮，1小時達的服務大部分是大潤發的商品，半日達的商品來源不一定，但貓超會優先推薦大潤發。可以看出，在阿里系的支持下，大潤發獲取了一部分來自天貓超市線上流量的轉化，其線上業務輻射能力也從2公里延展至5公里。
社區也是大潤發擴充增量的關注重點，為了搶佔社區消費者，大潤發與菜鳥驛站合作試水社區團購業務。“菜鳥驛站是離社區顧客最近的業態，能夠解決最後一里路的配送和流量問題。”黃明端介紹，“大潤發的社區團購業務是兩條腿走路，一是跟菜鳥驛站合作；一是通過我們自己發展社區寶媽。”
開展社區團購業務離不開前置倉的支撐，由於前置倉燒錢嚴重，黃明端直言還未找到盈利模型，因此前置倉還在試驗階段。就目前而言，大潤發全國500多家門店已足夠作為團購業務的前置倉。
與此同時，在實體店方面，大潤發也開始拓展不同業態。現如今，商超小型化趨勢很明顯，近幾年，永輝在中超領域走得比較順利，這讓黃明端看到了中超的發展潛力。
此前，大潤發與盒馬鮮生聯手打造的“盒小馬”就是其對中超業態的探索，主要集中在江蘇、安徽的三四線城市。在一線城市，中超業態也開始開店，比如北京的西紅門店就是大潤發對中超模型打磨的樣板店。
這四項業務是大潤發對未來繪製的藍圖，受不同因素影響，推進進度各異。用黃明端的話說：“貓超庫存共享是“大張旗鼓”，中型超市業務、社區團購已經啟動，前置倉也在測試之中。”
三年前，大潤發投靠阿里麾下，被評價為“贏了對手卻輸了時代”。如今，大潤發蟄伏數載後又重現鋒芒，用實例告訴業界：“數字化趨勢勢不可擋，傳統大賣場轉型勢在必行，與電商聯手並不意味著戰敗，反而是轉型升級的一條出路。”
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