富蘭克林曾經提醒我們:“當發怒和魯莽開步前進的時候,悔恨也正踩著兩者的足跡接踵而來。”
遇到不如意的事情就勃然大怒,只不過是宣洩自己的不滿情緒而已,不會幫助自己解決問題,或是走出困境。
某企業的一個市場調查科科長,因為提供了錯誤的市場信息而造成了企業的重大損失。犯了這樣嚴重的錯誤,毫無疑問,企業總經理可以不問理由地對他進行斥責,甚至撤職。但是,這位怒上心頭的總經理還是忍了忍。
他想得先了解下:到底是這位科長本身不稱職而聽信了錯誤信息呢,還是由於不可預料的原因導致的?
於是,這位經理壓下了心中的怒火,只是心平氣和地把科長叫來,叫他把判斷失誤的原因寫一個報告交上來。
事情就這樣拖了一段時間,幾個月之後,這家公司因為這位市場調查科科長提供的信息極為準確而飽賺了一筆。
於是,總經理又叫人把那個科長請來,說:“你上次的報告我看了,你們的工作做得不太細緻,有一定責任,但主要是不可預測的意外原因造成的,因此公司決定免除對你的處罰,你也就不要把它再放在心上,只要以後吸取教訓就行了。這一次,你得不錯,為公司提供了重要信息,我們仍然一樣地表揚你。”
說完之後,總經理隨即從辦公桌裡拿出一個紅包遞給他,這個科長接過來時,不禁眼眶泛紅。
因此,千萬要切記,在開口批評人之前,一定要了解事實在心裡問一下自己:“我不會搞錯嗎?”否則,亂指責人,不僅落了個亂罵人的壞名聲,事後還得向下屬賠禮道歉。
然而,就算是你能放下架子,坦率地向下屬說:“對不起是我弄錯了。”下屬所受的傷害和內心對你的憎惡,卻很難一下子就冰釋。
如果你瞭解這個錯誤確實是下屬犯的,也還要進一步調查和思考:這個下屬該承擔多大的責任?
錯誤的原因是不可避免的,是一時的疏忽,還是責任心不強,甚至是明知故犯?因此,你一定要管好自己的口,
- 要牢記一句話:“沒有調查就沒有發言權。”見到問題時,先別忙著發怒和批評人,而是去了解情況。
這樣一來,主動權就操縱在你的手裡,你想在什麼時候、採取什麼方式對他進行批評,完全由你決定。
無論是哪種批評方式,被批評者心裡都會產生或多或少的不適。這個時候,批評後的安撫就顯得格外重要。
一般來講,批評者多是長輩或領導。而身為領導者,批評下屬的過失是一件很正常的事情。
我們在注意自己批評方式的同時,不要忘記批評之後還要及時地安慰下屬。這是身為一名成功的領導者應該具備的素質。
人與人之間,不論地位尊,人格是平等的。領導在批評下屬時,不論批評得怎樣高明,總是要傷人的,只是傷人有輕有重而已。
- 因此,發火傷人後,需要做及時的善後處理,即進行感情補償。妥當的善後要選時機、看火候。
過早,對方火氣正盛,效果不佳;過晚則對方鬱積已久的感情不好解開。因而,宜選擇對方略為消氣、情緒開始回覆的時候為佳。
正確的善後,要視不同對象採用不同的方法,有人性格大大咧咧,是個粗人,領導發火他也不會往心裡去,故善後工作只需三言兩語,象徵性地表示就能解決問題;
有的人心細明理,領導發火他也能諒解,則不需下大功夫去善後;而有的人死要面子對領導向他發火會耿耿於懷,甚至刻骨銘心,則需要善後工作細緻而誠懇,
- 對這種人要好言安撫,並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補;
還有的人量小氣盛,則不妨使善後拖延進行,以天長日久見人心的方式去逐漸感化他。
藝術地善後還應體現出明暗相濟的特點。所謂“明”是領導人親自登門進行談心、解釋甚至“道歉”,對方有了面子,一般都會順勢和解。
所謂“暗”是指對器量小者發火過了頭,單純面談也不易挽回時,便採用“拐彎抹角”或“借東風”法。
- 在其他場合,故意對第三者講他的好話,並適當說些自責之言,使這種善後語言間接傳入他的耳中。
這種背後好言很容易使他被打動、被感化。另外,也可以在他困難時暗中幫忙。這些非當面的表示,待他明白真相後,會對領導由衷感激
免責式批評因為照顧了下屬的自尊心，更容易讓人感動，也更容易讓下屬接受批評。
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