導語：17年前的5月10日，阿里500多名員工因非典隔離，公司命懸一線，馬雲絕地反擊，加速推出淘寶。此後，每年5月10日成為“阿里日”。用儀式感把記憶固定下來，是阿里成功的一個重要原因。
疫情當前，創始人最該做的事情是什麼？這是當下每一家企業的領導人都在思考的問題。
曾經擔任阿里巴巴CEO的衛哲，講了一段阿里17年前的故事。
2003年5月10日，阿里巴巴一位員工參加完廣交會返回杭州時，被確診為非典，於是阿里500多名員工都被強制隔離，要求回家辦公。
那時的互聯網還不像今天這樣普及，好多人都是臨時安裝寬帶，甚至是把公司的臺式電腦扛回家才實現了在線辦公。
同樣，阿里的客服電話也接到了家裡，員工家屬在這期間也充當了客服的角色，一起為公司服務，共同度過了那段特殊時期。
於是，馬雲決定將之後每年的5月10日定為“阿里日”，這一天舉辦員工集體婚禮，鼓勵員工帶著自己的另一半、孩子和父母來公司參觀交流。
“阿里巴巴成功的原因有很多，其中很重要的一個原因是因為阿里是一個有記性的公司，會想辦法用儀式感把記憶固定下來。”3月11日，嘉御基金創始合夥人、董事長衛哲在《中國企業家》雜誌舉辦的“春播行動”直播中，通過阿里巴巴和百安居的故事，列舉了創始人在危機下最應該做的10件事。
在衛哲看來，無論是對一個民族還是一個公司，沒有記性都是危險的。“只有把記憶傳承下來，才會不斷提醒下一代，我們曾經發生過什麼？我們不能忘記什麼？將來我們需要改進什麼？”
一次被驗證的災備演習
2001年，衛哲還在百安居（中國）擔任CFO，一天他接到英國總部的通知，要求公司做一次全方位的災備方案和災備演習。
當時百安居在中國規模很小，公司現金流為負，高管需要讓業務實現快速增長。KPI的壓力已經夠大了，這時候總部還要求騰出精力完成模擬任務。儘管心裡不太理解，但衛哲還是得去認真執行。
模擬的第一種情況是：如果有一家門店出於種種原因不能正常經營了，公司應該怎麼做？
衛哲當時想不明白為什麼要有這樣的假設，總部的人告訴他：“自然災害、化學品洩漏、恐怖分子等因素可能都會出現，作為一家幾十年上百年的英國老牌零售企業，不是我們比誰聰明，而是這些事情我們都經歷過。”於是百安居要求企業在沒有經歷這些事情的時候，就把災備預案做好，不至於真的碰上時手忙腳亂無法應對。
作為傢俱建材零售企業，當時百安居大部分供應商都在廣東，那裡也是中國最重要的建材生產基地。為了演習單店關閉的情況，英國總部要求分公司分出10%~30%的採購份額放到華東地區。於是衛哲就把供應商都做了雙備份甚至三備份，不把供應商都放在廣東一個籃子裡。
模擬的第二種情況是：如果總部不能正常運營了，又該怎麼辦？既然公司的現金流已經為負，如果營收再跌30%~50%，甚至為零的情況下，現金流的解決預案又是什麼？
為了演習，衛哲對供應商、員工都進行了分類，甚至還跑到華東地區的另一處辦公室上了一天班。第二年一切風平浪靜，衛哲接任了中國區總裁，因為人員變動，總部要求他們對災備預案進行了更新。
誰也沒料到，2003年就遇到了非典。當時很多假設竟然真的發生了，廣東地區受非典影響關閉了門店，供應商、物流全面中斷。幸好在這之前，衛哲已經在華東備份了供應商，總部也遷移到另一個地方辦公。
此時，衛哲才真正體會到這個老牌零售企業在2001年讓他們做的事多麼有價值。非典雖然是突發情況，但由於之前經過演習，大家才得以忙而不亂。
但也有預料之外的事情。危機可以預測，人心沒法琢磨。當時英國政府對前往中國旅行發出警告，建議在中國的僑民考慮撤僑。而百安居有十幾位外籍員工在工作，還有家屬一同留在中國，這就導致新的人心波動，這是衛哲面臨的最大挑戰。
令他感動的是，英國的國際總裁專門飛到上海，把能去查看的門店都看了一遍，給大家吃了一顆定心丸，所有外籍員工也決定留下來。
這段經歷讓衛哲深受啟發，凡事預則立，不預則廢，也讓他明白，優秀的企業家，不一定是在公司遇到大事的時候力挽狂瀾，而是壓根就不會讓公司發生大事，或者即使發生大事也能井井有條、雲淡風輕地處理掉。
創始人最該做的10件事
衛哲認為，創始人應該做好10件事。如果平時沒做，遇到危機時第一時間應該補課。
第一，凡事預則立，不預則廢，要有360度災備意識。
百安居的經歷啟發衛哲，光有災備意識還不夠，必須要做到全方位、360度。預案要考慮到所有內外部的利益相關方，員工、客戶、供應商、合作伙伴、交易對手，一旦有危機該如何處置？是不是每種角色都有災備方案？在方案可執行的情況下，還要做演習，這樣才能做到心中有數。
第二，看見別人沒有看見的風險，看見別人沒有看見的機會。
阿里巴巴在那年的非典中，抓住了新的亮點和機會。除了阿里的“中供鐵軍”，在非典期間，因為銷售不能上門做地推，阿里還打造了一支電話銷售隊伍，且做到了很高的人效。
此外，那一年阿里開始發展出to C的電商道路，因為非典期間發現平臺上有個人消費的需求，給了馬雲巨大的信心，也間接加速了淘寶的誕生。
因此，衛哲建議創始人要把疫情期間發現的亮點變成增長點和壓艙石，抓住別人沒有看見的機會。
第三，危機時最檢驗企業文化建設。
危機是檢驗企業文化建設的試金石，也是磨刀石。如果企業沒有建設好文化和價值觀，衛哲覺得不妨在疫情期間開始改變。在他看來，價值觀光靠說教、喊口號很難傳承，而提煉公司真實發生過的故事，則是傳承價值觀最好的方法。
他記得阿里巴巴首任總裁關明生從通用電氣到阿里工作時，也帶來了通用的價值觀，衛哲一直認為，阿里巴巴是通用電氣的基因，外面套了馬雲帶來的金庸武俠文化的肉身。日後阿里就以紀念日、講故事等方式把企業文化、價值觀進行一代代傳承。
第四，效率為王。
在衛哲看來，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。大部分創業公司不是由於缺錢死掉，反而是錢太多，不重視效率死掉的。
他拿阿里舉例，馬雲雖然數學不好，但確定了很好的效率指標。每個事業板塊誕生，馬雲都會在一年左右制定效率指標，因為這是一個企業的基因。
如何確定公司的效率指標？衛哲覺得這取決於財務支出、佔用資金最大的項目是什麼。“阿里有句話，今天最好的成績是明天最低的要求。”這個效率不能退，和自己比必須進步。如果要顛覆一個行業，那效率就要碾壓你要顛覆的行業。
第五，四個在線：員工在線，客戶在線，產品在線，管理在線。
這其中員工在線要排在第一位。這次疫情倒逼所有企業進行在線辦公，但衛哲覺得還遠遠不夠。除了員工在線，企業的客戶服務、產品開發、供應鏈管理、工程師開發能不能實現在線？在他看來，產業互聯網的企業服務和軟件創業公司，可能會在這次疫情後迎來春天。
第六，學會管理的分類分級。
衛哲被稱作“分類狂人”，他覺得創始人要想學會精細化管理，就要從學會分類、分級開始。當年在百安居做預案，倒逼他搞清楚哪些員工在疫情期間不僅不能減薪，甚至要加薪保留；哪些可以留職停薪，哪些可以減薪，哪些很遺憾不得不裁員。
供應商也如此，資金壓力測試時，要明白哪些供應商要確保及時支付；哪些要延緩；哪些要打折，否則企業沒做好分類分級，就會出現問題。
第七，共度時艱。創始人讓股、高管減薪、薪酬遞延、留職停薪、裁員求生……多管齊下。
疫情期間，很多創始人宣佈不拿工資，衛哲覺得這遠遠不夠，應該自上而下、由輕到重。創始人這個時候要拿出一部分股份給自己的團隊和員工，“你的股份才是你最有價值的財富，也是最能表達你心意的部分。萬一公司活不過疫情，你還在意那麼多股份幹嗎？”
而高管工資較高，可以採取減薪、遞延方案；再嚴重一點可以留職停薪，社保不斷，讓員工安心，幾個月後還可以再返崗。
不得不裁員求生時，也可以做得人性化一點，每隔一段時間關心員工是否找到了新工作，等公司情況好轉時，再把員工請回來，這才是共度時艱的正確打開方式。
第八，反向計劃，留夠2倍到4倍的安全係數。
公司除了制定未來的增資和目標，還要問自己，手上的現金流還能活多久？通常一個公司的產品從打造到打磨推向市場，再到一定現金流都需要時間。如果沒有足夠支撐活下來的時間，是不可能找到新的生存點，因此反向計劃要給自己2倍到4倍的安全係數。
盛大遊戲就曾做過一次斷臂求生的轉型。當年創始人陳天橋要在遊戲行業率先轉型，於是宣佈所有遊戲免費，只靠裝備道具掙錢。陳天橋之所以敢做決定，是因為留了兩年的現金流，即使轉型不成功，團隊也有兩年時間不需要擔心生存。
同理，2007年阿里第一次上市時募集了17億美元，13億用來支持淘寶支付寶，給B2B留4億美金，這樣不裁員不減薪可以扛兩年，過苦點甚至可以扛4年。之後2008年金融危機來臨，正因為有現金儲備，阿里對核心產品才敢於做出重大轉型。
衛哲總結說，“反向計劃能讓你在扣扳機的時候手不會哆嗦，因為你有足夠的安全係數。”
第九，維持現金流，從運營資本下手。
疫情期間，企業家討論最多的就是現金流。衛哲提出一個觀念：運營資本。
他解釋，運營資本就是賬上維持日常開銷的現金，加上被應收賬款佔用的資金，以及庫存資金。危機中不只要看公司的損益表，也要從運營資本下手，分類分級，比如增加客戶預付，加速應收賬款，縮減庫存，快速回籠資金。這樣積少成多，運營資本就能得到很好的釋放，維持現金流。
做投資8年，衛哲看了無數的商業計劃書，很多創業者都表示拿到錢之後可以做得多快多大，但只有不到5%的創業者有運營資本的概念。因此，這也是創始人需要養成的良好習慣。
第十，業務上先減法後加法。
觀察很多企業時，衛哲發現創業者拿到融資後，就過早開拓新城市，“動不動就北上廣深、全國沿海15城，好像要把紅旗插滿中國地圖”。
而這次疫情當頭，創始人在業務線和區域上要有做減法的決心。他回憶阿里上市時是200億美元市值，不過也才只有兩個半產品線，大部分區域也只覆蓋了廣東浙江兩個省。所以企業的管理密度很重要，這樣效率才會高。
而2000年互聯網泡沫破裂，阿里遭遇嚴重危機時，把全世界能砍的分公司都砍掉，20多條產品線也只留下一個。
創始人如何在疫情期間做減法，衛哲提出四個字：關、停、並、轉。
即關停分公司；停止某些業務，止血減少投入；把一些部門、產品、區域進行選擇性合併；團隊考慮能否轉去加強某一塊業務。對於疫情中的閃光點，創始人可以做加法，但管理密度降低時，也要勇於做減法。
衛哲表示，創始人做這10件事，並不只是疫情來臨時的應急措施，而是企業在經營管理當中應該時刻準備修煉的內功。在他看來，疫情不會改變行業趨勢，最多隻是對趨勢進行加速。“如果個人沒有得病，企業也沒有死掉，就真的不要太在意，好的投資人不應該去在乎幾個季度的影響。”
另一方面，衛哲也覺得災難並不一定會轉化為財富，如果沒有在災難中做出反思、改變，沒有把改變的記憶傳承下去，那災難就還只是災難。
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