京喜現春雷，未聞滾滾聲。
3月11日，京東旗下京喜“春雷計劃”甫一推出，卻如泥牛入海，波瀾不驚。
據瞭解，京喜此次春雷計劃，通過產需兩端入手，盤活消費需求。
具體言：在產業供給端，春雷計劃專項制定“百大產業帶整合幫扶策略”，加持資金、入駐、運營、人力等領域的扶持政策，重點幫助疫情影響較大商家解決滯銷與庫存難題。在需求端，注入全平臺流量和營銷資源，結合“雲趕集”、“尚新季”等多個促銷活動，刺激需求。
簡言之，京喜由此前專注下沉市場，拓荒c端用戶，擴展到兼顧b端商家，實現產業幫扶。
但對此，市場似乎反應平平，並未有多少“驚喜”。
01 京喜的春雷計劃
2019年9月，京喜由京東拼購改名而來，並推出了獨立的App以及小程序。
彼時（京喜上線前），京東營業收入已連續多個季度增長放緩，其增長率一度降至20%。比營收更嚴峻的，是用戶的持續萎縮，2018年第三季度，京東用戶一度減少了860萬。
對京東而言，京喜上線，並未如字面那般輕鬆驚喜，相反它是壓在京東人肩頭的一副重擔。它是京東對抗拼多多、聚划算（阿里），決戰下沉市場的重要棋子。
此後，隨著正式接入微信一級入口，京喜取得了階段性小成。
援引京東高管所言，在疫情爆發前，京喜日訂單規模超過100萬。而在四季度財報中，京東淨收入超1700億元，同比增長26.6%；同期活躍用戶增長超2700萬，其中7成來自下沉市場。
在經歷長一年多的業績緩慢後，京東又轉入增長快車道。
在行業人士看來，憑藉微信以及京東線上流量加持，京東暫時克服了c端用戶的增長困局，但發力b端深耕產業鏈，卻還有很長一段路要走。
電商行業觀察人士李巖指出，“長期以來，傳統電商憑藉囤積的流量優勢，在與b端企業合作中，握有絕對籌碼，以流量換收入（提成）的合作模式最為典型。但這樣以來，品牌企業的利潤空間便被大大壓縮，雙方極易產生矛盾。”
日前，京東與神舟電腦，便因“貨款與提成”糾紛，而大打出手。
事件經過大致是，京東方面要神舟電腦一千多萬返利，但神舟電腦卻要京東商城3.3億回款。雙方各執一詞，看神舟電腦聲明文件，其已向北京二院提起訴訟。
為此，不少網友扒胡潤財富排行榜（2019年），將身家33億元的神舟電腦掌舵人吳海軍與身家760億元的劉強東做對比，在同情神舟弱小之餘，指責京東的野蠻進攻。
但人情歸人情，商業歸商業，在雙方利益糾纏背後，是傳統電商商業模式“原罪”的體現。
援引中國社會科學院研究員張春宇觀點，在百貨銷售中，有一種“家樂福模式”。在家樂福模式下，供應商向電商平臺交付進場費。賬期內，平臺用此費用，開拓銷售渠道，打造自己的流量平臺並帶動銷售。但這一模式的本質，是塑造了“平臺”品牌，供應商是商品提供者，而非品牌賦予者。
長此以往，真正的品牌供給側，便無法帶來價值增值，消費者也無法獲取低價福利。整個供需兩端，在供給與需求的巨大沖力下，走向割裂。
而與之相對的，是沃爾瑪模式。
沃爾瑪模式的關鍵，不在於銷售渠道強弱，而在於精準的供應商定製策略。確切來說，是參與到上游供給端產品定製上，與供應商共建品牌生態。
在現實中，京東與神舟電腦的合作更似家樂福模式。但隨著新消費電商的興起，越來越多的平臺開始選擇與供應商共建品牌生態。
以拼多多為例，無論是深入雲南保山，開啟新型扶貧助農模式，切入咖啡生產上游；還是駛入安溪，與當地企業共建鐵觀音新品牌計劃，其與合作方聚焦在：共建新品牌，深耕產業鏈。
不止拼多多，在近年的6.18，京東的零售促銷也出現新變化。一方面，京東與品牌商的聯合不斷強化，共贏理念不斷深入；另一方面，C2M反向定製受到重視，反向定製商品下單金額不斷翻番，獲得消費者認可。不難發現，京東從主要依賴消費者，拓展到聯合消費者與品牌商，不斷優化中間交易平臺，但在生產供應鏈中，涉足不深。
及至京喜的春雷行動，不少外界人士直言，本輪的產業幫扶，聚焦在滯銷與去庫存，依然是品牌生產商的救急銷售，與深耕產業鏈尚有差距。
02 東哥的急急身退
但無論如何，隨著京喜流量加持，京東的進擊依然高效，這在上季度財報中可見一斑。
但與京東野蠻進擊，鮮明對比的是，京東的掌舵人劉強東卻急急而退。
企查查數據顯示，自2019年至今，劉強東退出公司大股東／法定代表人／主要成員／實控人的信息多達80多條，包含卸任京東雲計算總經理，以及京東物流全資子公司高管職位。
無獨有偶，近日劉強東又卸任了京東數字科技控股有限公司董事長、大股東、法定代表人等一眾關鍵角色。這意味著，長期以來，在京東打造的電商、物流、數科／金融三駕馬車格局，劉強東在慢慢淡出。
實際上，在過去的一整年，無論對京東抑或劉強東，都委實不易。從“桃色風波”到股價大跌市場動盪；從末位淘汰到取消快遞底薪變革物流；從用戶流失到直面下沉瘋狂反撲；從10年虧損到首次盈利股價迴歸......
時至今日，看似京東已從大病纏身，迴歸常態，但這往往是最大的隱憂。
如行業公認，京東沒有2號首長，劉強東的慢慢淡出，需要新的運營機制來填補空缺。而符合近20萬京東人利益的運營機制的建立，必是一個長期過程。
新冠疫情下，雖線上流量逆勢利好，但互聯網流量觸頂，卻是不爭的事實。
在京東殺入下沉市場，“收割”用戶流量背後，是微信九宮格巨大流量以及社交電商共同加持的結果。知情人士透漏，為獲取微信流量，京東也付出了相應的代價。
而除卻流量外，在產業鏈層面，京東總是慢人半拍兒。是船大難掉頭麼，但京喜這艘小船，為何也如此淺浮？
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