中國信用卡行業發展近35年，逐年前行速度並不均勻，尤其近幾年加速度明顯，多家銀行的信用卡業務呈現出爆發式增長。浦發銀行信用卡就是典型一例，近年來業務和業績呈現快速增長的勢頭：截至2019年末，該行信用卡流通卡量穩步增長，近4400萬張，交易額超過21700億元、業務收入達530億元。
是什麼力量，讓浦發信用卡在“滑行式發展”10年後突然拔地而起飛，並持續加速增長？在浦發卡中心內部，最為一致的答案是，他們自2014年起全面向互聯網打法轉型，科技的引擎開始轟鳴，成為業務騰飛的強大推動力。
央行副行長範一飛近期的一句“金融科技是金融競爭制高點”的論斷言猶在耳，誰擁有更先進的科技能力，誰就擁有金融核心競爭力。浦發信用卡自2014年以來飛速提升的競爭力，不失為這句論斷的一條腳註。
這些年，他們的技術邏輯是如何滲透並驅動了業務，以加快轉型步伐的呢？本文將予以解讀。
科技的站位
傳統金融業往往將科技部門定位為後臺支撐與運行服務，而未來金融業要從全局戰略高度全面擁抱科技，加快盤活數據等新生產要素，大力發展人工智能等新生產力，培育壯大發展新動能。
確然如此。在金融機構傳統運作中，業務部門與科技部門在某種程度上是割裂的，往往是業務部門提需求，技術部門再進行評估、安排資源、開發、測試、上線，整套流程下來週期冗長。
這是斷然無法適應互聯網時代的打法的。
而在浦發信用卡中心，這些年來技術是深度嵌入業務的。在“敏捷化”的卡中心文化驅策之下，技術人員直接與前端業務融合，甚至成立聯合開發團隊，部門之間的壁壘被消除。
與人員融合的同步的，是AI、大數據等新的生產要素亦深入並驅動了業務。
不過這一切並非天然如此；一切都源自浦發信用卡中心向互聯網打法轉型時，那些切切實實的痛點與需求。
2014年浦發信用卡中心開始運用互聯網思維。比如在獲客時鋪展互聯網渠道、與互利網巨頭聯合獲客；比如在做營銷活動時採用“秒殺”、“爆款”、“消費滿額搶贈禮”等做法。效果火爆的同時，卻是對傳統技術系統與架構的一場徹底顛覆。
營銷：互聯網爆款活動，可以使網絡請求併發數達到幾十萬的峰值，這是卡中心當年傳統底層系統所無法負荷的。“一進來就堵死，後臺服務經常無法響應而導致前端白屏。”一名技術部門老員工透露他們最初遇到的問題。
獲客：曾經單日進件量最多也就1萬多件，自從與互利網巨頭聯合獲客後，單日進件量可超過30萬，傳統的後臺人工審批是不可能審得過來的，必須運用大數據，快速上線AI預審系統，改造獲客系統、申請系統。
服務：髮卡量劇增後，人工坐席不夠用了，無論是客戶從400電話的呼入、還是從APP等渠道的交互，都亟需更快捷更智能的服務體驗。
科技，在此時成了打開發展之門的一把關鍵鑰匙。
系統的革命
互聯網時代，系統作為技術進步的基石作用更加凸顯。
應對突發和大流量，繼續使用原本的單體應用架構、簡單依靠增加服務器去硬扛大業務量衝擊，顯然已經難以為繼。因而浦發信用卡中心早在5年前，就率先進行了集中式架構向分佈式架構轉型的研究與實踐。
在應用架構層面，浦發信用卡領行業之先進行微服務改造，將傳統的粗粒度業務單元拆分為可獨立交付的細粒度業務單元，藉助微服務開發框架，解耦應用模塊，簡化配置操作，適應敏捷的開發方式，提高交付速度。以業務領域組建各類業務中心，沉澱各類原子服務，利用持續集成與交付技術，打造交付流水線。
在基礎架構層面，他們引入容器技術（docker），進行容器雲平臺建設，所有互聯網系統遷移至雲平臺，實現分鐘級在線實時擴容，進行大規模基礎資源部署，快速應對瞬間流量衝擊，又在閒時釋放計算資源，資源調配極其靈活，大幅提高設備利用率。如今，浦發信用卡中心技術人員用“彈性”一詞來形容如今他們會應對的併發量峰值與日常值。
分佈式架構的廣泛採用對系統運維帶來了極大的壓力：服務器數量的井噴式增長、微服務拆分的複雜性、大量開源產品的採用等。為應對這些挑戰，他們成立了運維開發團隊，通過構建配置管理數據庫系統來規範和推動運維工作的標準化，以配置管理數據庫為基準建立流程化、場景化的運維自動化平臺；同時建立了開源產品的管理規範，加強對開源產品源碼級的研究和應用，通過消化消化吸收、自主研發、自主運維的手段，形成自主可控的運維能力。
強者恆強，領先者繼續領先。而今，浦發信用卡又開啟了企業級微服務架構的規劃實施，在微服務化的基礎上，通過對服務註冊與發現、容錯與流量負載均衡、配置與代碼分離等進行集中化管理，從而實現信用卡業務微服務的統一治理、監控、調度，使服務處理更合理、更健壯。
回想去年，浦發信用卡的“年度賬單”、“雙十一”、“週週有驚喜”、“積分樂兌”等互聯網業務和秒殺類活動賺足了市場眼球，也收穫了客戶良好的參與體驗。
正因為卡中心的系統建設，使一切平滑有序。期間系統可用性達到99.99%，交付時效較原先提升10倍，可根據業務負載實現自動彈性秒級擴縮容，有效節省服務器、中間件、系統運維人力等成本近50%。
敏捷的機制
互聯網時代業務瞬息萬變，在彈性的系統架構之上，如何使卡中心的開發交付更為敏捷？
浦發信用卡的又一大特色，是實施“大中臺、小前臺”戰略，打造技術、業務、數據、語音“四大中臺”，統一業務架構、應用架構、技術架構、基礎架構，減少功能重複開發和技術框架重複搭建，效率和交付能力均大幅提升。
如何來理解“大中臺”之效率與“小前臺”之敏捷？從中臺來看，譬如客戶使用A系統而留下一套資料，又在B系統留有另一套資料，大中臺集成會把所有信息抽象出來變成完整的一套系統，其它系統都從這裡讀取，而不再各自保留一套資料。
如此一來，包括積分服務、會員服務、商品中心、訂單中心等，都把原來的重複業務功能給抽象出來做成集中統一的中臺服務。那麼相應地，前端不再需要進行業務邏輯的控制，可直接到中臺調取，於是前臺就變得更為輕盈，對業務反應自然就更為敏捷。
具體來看“四大中臺”的建設進展。在去年：
技術中臺 完成應用標準化、服務規範化等技術標準體系建設，以及微服務框架的配置中心、註冊中心、服務網關、鏈路追蹤等四大組件的研發和推廣應用，投產了集成與交付平臺、自動化測試平臺和中間件管理平臺；
業務中臺 完成了統一賬務服務平臺、統一分期業務平臺、統一支付平臺等多個系統投產，實現了業務集中管理、對內共享和對外開放；
數據中臺 立足標準化的數據共享服務，整合卡中心的數據資源和計算資源，為業務提供高效的全棧式數據服務支持；
語音中臺 重點打造外呼中心、作業中心、質檢中心、知識中心，為前端業務提供專業化、系統化、組件化、開放化的智能語音服務。
交付敏捷所帶來的業務變化是顯而易見的。對比傳統的信用卡中心推出一個新卡種，流程往往需要幾個月，浦發信用卡如今推出一種新卡，最快只需半天時間，還能做到卡面卡號可選，所有產品功能都是可配置化和參數化的。又比如，營銷做得靈活的浦發信用卡，一年的大小市場活動就有一、兩百場，亦即平均一到兩天就要來上一場，這要放在幾年前的技術支撐能力下，一場大活動的準備工作也許就要耗費一兩個月。
數據的生態
當前，信息革命已經從數字化、網絡化進入到以數據深度挖掘與融合應用為特徵的智慧化階段。
“算法、算力、數據” 是業內公認的大數據三要素，各家機構的算法已相對成熟，算力可通過採購完成，因此各機構競爭力的比拼更多落在了數據上。
在浦發信用卡中心，各業務條線的數據曾經是一個個“孤島”，系統之家、部門之間有明顯的豎井。之後，這些豎井被打破，數據逐步實現融通，並在合規前提下引入更多第三方數據。
整體而言，數據來源有三個部分。自有數據，有卡中心自己的，也有來自總行的，有客戶的交易數據，也有經客戶授權後留在APP等渠道上的行為數據；第三方數據，比如央行、公安部、社保、移動運營商、電商等數據渠道（在客戶授權前提下）；以及來自市場活動合作方的數據，比如在“小浦惠花”上合作的商圈、餐飲、電影院等原本散落在外的數據，現在也儘可能回傳。以上這些數據集成，構建卡中心“數據湖”體系。
此外，之前的數據更多是結構化的，隨著技術的發展，通過擴大語音、圖像等多媒體數據採集，浦發信用卡構建了語音、圖像等非結構化數據信息庫。
值得一提的一個“正向反饋”是，在連接數據“孤島”前，各業務部門曾缺乏動力建設統一的“數據湖”，但在數據集成並形成了客戶畫像與洞察後，顯著助推了客戶經營效果，各業務部門從中獲益，於是大家的動力都足了，數據供應也更多了，數據工程也進入了良性循環。
“慧眼”的洞察
底層完成了各類數據的收集和提煉，在此之上就是認知層與應用層：依託數據給用戶精準畫像，洞察客戶的需求與風險，給客戶經營和風險管理體系安上智慧的眼睛和聰明的大腦——“慧眼”一詞也由此而來。
浦發信用卡於2018年啟動“以客戶為中心、打破豎井統籌全局、個性化精準施策”總要求的“慧眼”建設項目，基於全面的客戶洞察、精準的模型、豐富的武器庫生成個性化經營計劃書，形成線上線下、多渠道統籌聯動的系統經營格局和內外部合作共贏的智慧經營生態，為卡中心業務高質量發展提供新動能。
其一，深入運用大數據、人工智能等技術，浦發信用卡推進數據生態、客戶洞察、智能決策、立體化監控等四大體系建設，構築了業務與科技高度融合、內部與外部合作共贏的智慧生態系統，全面提升卡中心風控管理與客戶經營的智能化水平。
其二， 通過信用卡智能賬戶管理系統打造、審批系統迭代優化、催收系統全面重構，填補了貸中風控自動化管理的空白，整體提升了貸前、貸中、貸後全鏈路風控管理能力。
其三，通過人工智能、深度學習、關係圖譜等技術，建設了強大智能決策中樞系統，對傳統決策引擎進行補位，極大增強了經營管理量化決策能力。
其四，客戶經營項目在數據深入洞察的基礎上，建立了全面客戶信息、模型特徵定位、武器庫匹配、經營平臺實施的方法理論體系，形成了“一人一策、千人千面”的客戶經營策略佈局，實現了對客戶特徵的精準匹配和對客戶經營的精細施策。一個生動的例證是，如今當用戶打開“浦大喜奔”APP，每個人看到的內容、樓層信息、針對性推介都是不同的，真正做到了“千人千面”。
語音的交互
在服務層面，隨著人工智能技術的發展，智能語音技術逐漸滲透到各個業務環節，成為新的發展推動力。浦發信用卡中心已經形成了“四位一體”的立體化智能客戶服務體系，分別是IVR（交互式語音應答）服務機器人、催收機器人、語音精靈、以及2019年最新推出的外呼獲客機器人。
目前浦發信用卡智能客服的總體業務識別準確率可達93%，其中語音識別和語義理解準確率已超96%，這些指標在行業內均屬於較為領先水平。
值得關注的是，浦發信用卡語音電話平臺自主化程度高。其於2018年研發成功基於開源技術的語音軟交換平臺，在大幅降低成本的同時降低了對國外產品的依賴，自主研發使技術可控性更強。
雖然眼下人工智能、大數據、流程自動化等技術很時髦，多家公司都宣稱有所運用，但要真正將這些技術整合起來，全鏈路落地到業務場景中解決業務痛點，並能取得很好的業務效果，絕非易事。
以浦發信用卡榮獲2019上海銀行業年度創新獎的催收機器人為例。在催收業務場景中，被催收的對象形形色色，口音南腔北調，通話中也可能充斥著各類背景雜音。機器人需要應對錯綜複雜的情況並快速反應，針對不同客戶選出最優的催收策略，追回欠款，其中難度可想而知。
為解決難題，利用AI、大數據技術建立了接通響應率評分模型、最佳話術決策模型等300多個算法模型，並開展大量的擬人化訓練，語料訓練及優化超15萬條，成功打造全語音交互催收機器人C-bot，實現了對逾期30天內的客戶100%自動催繳，同一時間可處理3000多筆催收業務，上線10個月已累計外呼超1.2億通，累計回收金額高達百億元，一年節省上千人工坐席。
此外，浦發信用卡中心在流程機器人建設上也取得了突出成果。RPA流程機器人已廣泛運用於運營管理、服務管理、風控管理、合規管理、賬務管理等70多個業務場景，業務處理效率提升近10倍，達到行業領先水平。
浦發信用卡打造的智能機器人集群，不僅可以實現自給自足，同時還具備了商品化及包外輸出的能力，先後與多家金融機構和科技公司進行交流，加強核心技術攻關，挑戰更多的人機交互場景，共享技術成果，共同推動金融行業智能技術應用的發展。
工欲善其事，必先利其器。當金融科技越來越成為未來金融競爭制高點，浦發銀行信用卡中心也將進一步培植數字基因，打造數字化信用卡中心，以信用卡服務的數字化、智能化持續提升持卡人的滿意度。
科技，支撐了浦發信用卡上一輪的飛速發展，也會是其新一輪高質量發展的核心動力。
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