商業的本質，就是人性。
名創優品從人性出發，找準投資人（即加盟商）究竟需要什麼、害怕什麼，然後創新性地推出聯營分錢機制、天天分錢機制。
名創優品通過自己主動承擔風險，讓投資人可以毫無顧忌地投資名創優品的門店，這對名創優品的迅速成長至關重要。
同時，這也體現了葉國富的一個重要的經營理念，即先成就他人，再成就自己。
天天分錢機制是如何制定出來的
實際上，這個問題是名創優品聯營機制的核心要點。聯營機制最核心的突破點就是零庫存聯營。
那麼，我們先來看看什麼是零庫存聯營？
一、零庫存聯營
在傳統的加盟模式下，最讓加盟商擔憂的可能是：
“自己交了保證金，交了加盟費，好不容易開了店，結果卻換來一堆庫存壓貨”。
零庫存聯營指的是：所有的庫存風險都由名創優品總部一併承擔。
也就是說，如果貨品在投資方的某個門店的銷量不盡如人意時：
- 投資方不需要付任何成本，名創優品會進行免費調貨；
- 或者就地處理、低至一折出售，甚至免費送給消費者都可以。
整個管理環節所涉及的成本不算在投資方的賬上，而是全部由名創優品總部承擔。
二、聯營分錢機制
在零庫存的大前提下，名創優品將聯營分錢機制設置為：
貨品銷售額的62%歸總部所有，38%歸投資方所有。
其中，投資方在扣除水、電、租金、人工費之後，基本上還能盈利12%~15%；另外，對於食品、飲料類產品，因為利潤率比較低，所以總部拿68%，投資方拿32%。
三、天天分錢機制
在傳統的零售模式裡，企業的一個最大的痛點就是人才的招募問題。
- 比如店長、店員的招募和管理；
- 尤其是針對現在的90 後、95 後，企業需要面對的不僅僅是招人問題，還有讓人頭疼的留人問題。
與招聘和管理直接相關聯的便是員工的薪資待遇問題。
員工最怕的是，一旦提前離職，即便是正常離職，也有可能被扣掉一定的工資或提成，甚至工資被拖延發放等。
名創優品是怎麼解決這些問題的呢？名創優品採取的是天天分錢機制，每天給員工分錢，讓員工每天都得到激勵，每天都會自動給自己打“雞血”。
名創優品把按月發工資改成按天發，對員工來說，每天分錢的感覺和每月分錢的感覺必定是截然不同的。
具體來說，名創優品是這樣操作的：
每天由名創優品總部統一收銀，當天收銀完畢後，大數據系統自動按比例結算分錢。
門店的店長、店員以及加盟商都會收到信息提示，清晰地知道自己當天賺了多少錢。然後在第二天，錢就打到每個人的賬戶上了。
所以，這也就不難解釋為什麼名創優品的店員越少、員工服務越好，哪怕是將原來的6個店員縮減為3個店員也沒問題。
因為人少了，分錢的比例就增多了，所以，每個員工的積極性就會提升上去。
每天知道自己能分到多少錢，這讓每個員工的心裡都有了安全感，所以幹活也特別有激情。
總的來說，其實名創優品是通過明確的分錢機制解決了投資人（即加盟商）的收益問題、店長和店員的激勵問題。
可見，合理的利益分配才是最好的管理方式。
四、分錢機制的由來
這個獨特的分錢機制，並不是誰拍拍腦袋就想出來的。下面，我來講一個名創優品花都店的真實案例，你就明白了。
名創優品早期在廣州某地有一家分店，因為一直虧損，葉國富一直想關掉它。在最後做決定的時候，某副總裁卻堅持要再嘗試一個月。
最後，這個副總裁乾脆把店承包給了店長和店員去經營，並且承諾：
1、營收所得的一半歸店長和店員，另一半歸總部；
2、同時經營成本（例如房租、人力、水電費）還是由總部來負擔。
誰曾料到，這家一直虧損的門店卻破天荒地扭虧為盈了。這家店的所有員工紛紛開始展現出超強的創新能力。
那麼這家門店是如何逆襲的呢？
首先，這家門店自動精簡人力，店員由原來的6個人縮減為4個人。其次，他們還不斷推出各種創新活動來吸引顧客。
比如，某員工看見父母帶著小孩經過店門口，立刻給小孩發一個溫馨可愛的氣球，這個舉動輕而易舉地就把小孩的父母吸引到店裡了。
員工這樣幹活，花都店還能沒有希望嗎？於是這家店就快速地扭虧為盈了。
名創優品對這種模式不斷地測算和優化，最終確定了“62%+38%”的聯營分錢機制，以及天天分錢機制。
這個故事給我們的啟示是：
要相信基層的創新力量，數字本身並不是最重要的，重要的是創新一定要到基層去。真正的創新，一定是來自戰術層面，戰術決定了戰略。
在艾·里斯與傑克·特勞特合著的《定位》一書中有這樣一句話：
名創優品採用的是加盟模式嗎
用簡單一句話概括，名創優品的加盟合作採用的是賦能機制，它和傳統加盟的博弈機制完全不一樣。
- 名創優品對內對外都不用“加盟”這個詞，而是用“聯營”；
- 不用“加盟商”的概念，而是用“投資人”。
名創優品之所以能做到全球幾千家店的體量，依賴的既不是直營機制也不是加盟機制，而是具有賦能屬性的聯營機制。
雖然聯營店鋪是由總部託管，但在經營模式上更多的是投資方與名創優品總部之間相互賦能，相互成就。
反觀傳統的加盟合作，基本都是博弈思維，是加盟方、運營方與總部的博弈，甚至是公司與員工之間的博弈。
賦能和博弈這兩種經營思維所產生的效果天差地別。
一、不斷降低投資方的門檻和風險
名創優品所提倡和實踐的賦能機制是什麼呢？
比如說，作為創業者的，你想要開店做零售生意，但是你缺供應鏈、缺裝修、缺設計、缺員工，而這些名創優品總部都可以提供。
名創優品總部幫助投資方實現夢想，實際上就是“先成就他人，再成就自己”。
全世界幾乎都喜歡用“加盟商”這個詞，而名創優品將其稱為“投資人”，因為“投資人”這個稱呼相對於“個體戶”而言更加體面。
在收取費用方面，傳統加盟模式的加盟費都偏高，而名創優品基於賦能的機制，只收取很低的聯營費。
比如，其他品牌基本收20萬～30萬元的加盟費，但名創優品剛開始時只收10萬元/兩年，現在投資人甚至可以每年交5萬元。
名創優品通過一系列措施，不斷降低投資人的門檻和風險，所以能吸引到更多優秀的投資人。
二、從投資人帶店加盟到投資人只管挑點位
名創優品的選址策略也經過了一系列的賦能改變：
- 早期投資人要自己先找到黃金鋪位，再來談合作；
- 現在是總部選好地址，投資人自己挑就好了。
名創優品針對不同的發展階段，採用了不同的合作模式。
剛開始，在名創優品的體量沒有那麼大的階段，其更看重的是投資方當地的資源，重點考量投資人能否拿到最好的位置、最低的鋪租。
而現在這個階段，名創優品已經具備了規模效應。現在名創優品選址的點位多在商場裡，而商場的點位是全國性的。
比如，名創優品一旦和萬達廣場談合作，就可以把全國的萬達廣場都談下來。
如此一來，投資人原來投資一家店可能需要400萬~500萬元，現在只要200萬~ 300萬元就可以了。
投資人只要看好名創優品、看好實體新零售，都可以來洽談投資。名創優品會搞定前期的困難，投資人只管每天分錢即可。
名創優品通過這樣一系列措施，使投資人的門檻和風險不斷降低，這就是
互相賦能、互相成就的聯營模式。
為什麼投資人願意投資名創優品
此部分要講的是一組對比關係，即傳統加盟的收割模式和名創優品的賦能聯營模式的對比。
- 傳統加盟模式的收割思維體現在品牌方想方設法賺取保證金和加盟費等，它將加盟商當成是可以被收割的韭菜；
- 而名創優品的賦能聯營模式，歸根結底是從利他思維出發，真心實意地成就每個投資人。
因為成就他人，就是成就自己。
這也是在投資人“帶店加盟”初期，為什麼名創優品要設置極其嚴苛的選址審核機制的原因。
如果投資人選的位置不好，名創優品是堅決不會讓他/她開店的。同時，名創優品還要充分評估投資人的資金實力，確保他/她有足夠強大的抗風險能力。
早期名創優品剛開放聯營機制的時候，每天基本上有200~300人諮詢門店聯營，但最後真正能夠見面的只有十幾個，簽單的也不多。
但現在名創優品已經開始控制國內的開店節奏，甚至基本上不開店了，因為名創優品經過評估認為，國內已經沒有太好的點位了。
沒有好的點位，名創優品寧可不開店，也一定要讓投資人賺到錢，這樣才能形成可持續的生態系統。
而如果名創優品運用的是收割思維，總部根本不會做這些把控動作，只會敞開大門，不停地開店，不停地收錢，不停地收割韭菜。
名創優品賦能聯營模式的由來，可以說是葉國富從“哎呀呀”到名創優品經營思維的昇華。
我和葉國富合作多年，見證了他個人的蛻變過程：
- 他在經營“哎呀呀”時，可能都是想著如何賺別人的錢；
- 而在經營名創優品時，卻變成總是想著幫別人賺錢。
在葉國富經營“哎呀呀”的那個年代，幾乎沒有任何一個代理商能開10家店，而對於現在的名創優品來說，投資人大部分是5家起籤，也有很多投資人是30~50家店簽約合作。
投資人只要花幾百萬元，就能拿下一個國家的代理權。
比如印度代理權、印尼代理權、菲律賓代理權等各國代理權，一個一個相繼被拿下。這對於名創優品的全球化戰略起到了極大的助推作用。
我認識一個投資人，他開了80多家名創優品門店，這些門店一年給他帶來的利潤有3000萬~4000萬元。後來他乾脆關了自己原先的公司，只做名創優品。
同時，他還是名創優品的某國總代理。按照這個邏輯，每個投資人可能都在名創優品這個項目上投資了1億~2億元，甚至越投越多，這是一個了不得的數字。
從收割思維到賦能利他思維的轉變，使名創優品在全局的政策、選址、團隊培養等方面都發生了極大的變化。
比如說，名創優品將所有店長和店員的工資都以投資人的名義發放，讓投資人成為店長和店員的衣食父母。
雖然人才的專業化輸出和管理是由總部負責，但是投資人才是員工的直屬上司。因此，投資人就會很放心，感覺店長和店員都是自己的親人、朋友。
用利他思維去給投資人、店長、店員賦能，讓大家都賺到錢，這樣的名創人還能不一條心嗎？
我是張桓，你認為和投資人、店員合作的關鍵在哪？
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